berekeningsgrondslagen zijn neergelegd. De 23 gemeenten samen boeken hiermee tegelijkertijd een
subsidievoordeel van krap vijf ton en er wordt geen fusiebudget beschikbaar gesteld.
De feitelijk situatie voor de nieuwe Stichting Maatschappelijk Werk Fryslân is dus dat zij op 01 juli
1995 vier instellingen met een eigen oorspronkelijke cultuur en ieder haar eigen dynamiek en wel en
wee in zich verenigd ziet. Het budget om de werkzaamheden te kunnen verrichten t.o.v. de budgetten
van de oorspronkelijke vier instellingen is krap vijf ton lager en er is geen fusiebudget om er één bedrijf
met een eenduidige cultuur en eenduidige procedures van te maken. Hierdoor heeft de stichting van
meet af aan vanuit een achtergestelde positie moeten opereren en mede daardoor is het niet gelukt
een eenduidige sturing met alle randvoorwaarden die daarvoor nodig zijn te realiseren.
De zienswijze van KPMG zoals die in hun onderzoek is verwoord.
KPMG concludeert dat de aspecten strategie en beleid niet helder door de stichting zijn gedefinieerd.
Er is geen concrete actie op die punten geformuleerd waardoor strategische en operationele doelen
onvoldoende meetbaar zijn. De bestaande notities bieden onvoldoende voorwaarden voor een goed
functionerende organisatie. Bovendien ontbreekt samenhang tussen diverse notities en doorvertaling
naar de lagere echelons in de organisatie^
Over de terreinen scholing en deskundigheid komt KPMG tot de slotsom dat er sprake is van een
achterstandsituatie. De professionaliteit is altijd als een vanzelfsprekend gegeven beschouwd en is
nauwelijks geactualiseerd. De fusie heeft bijgedragen aan een verdere verwijdering tussen de
medewerkers en leidinggevenden. De culturen van de vroegere instellingen hebben dit versterkt.
Hierdoor is er geen sprake van duidelijke sturing en wordt geen aandacht geschonken aan meting van
de effectiviteit van het personeelsbeleid. Dit heeft geresulteerd in een individualistisch georiënteerde
organisatie die onmachtig is haar medewerkers goed aan te sturen.
De stichting maakt gebruik van 17 locaties waarvan er vier in eigen bezit zijn. De onderhoudstoestand
van de vier eigen locaties is matig. Vanuit die locaties wordt gewerkt met 13 teams. Deze worden
aangestuurd vanuit de productgroepen 'algemeen maatschappelijk werk' en 'specifieke diensten'. Dit
organisatiemodel blijkt eerder tot een verzwakking dan tot een versterking te hebben geleid. KPMG
stelt daarom dat dit een versnipperde structuur veroorzaakt waarbij beide groepen in de praktijk
onafhankelijk van elkaar opereren en elkaar soms beconcurreren.
Er is geen adequaat management informatiesysteem. Primaire oorzaak hiervan is het ontbreken van
schriftelijke verantwoording van de medewerkers waar het gaat om hun werkzaamheden. Daarnaast
ontbreken essentiële ondersteunende faciliteiten zoals een geschikt geautomatiseerd systeem.
KPMG stelt dat het huidige financieringssysteem op basis van een vaste prijs per hulpeenheid niet
naar tevredenheid functioneert. Volgens KPMG geldt dat niet alleen voor de stichting maar ook voor
een aantal van de afnemende gemeenten.
KPMG constateert dat de stichting geen gestandaardiseerde werkwijzen gebruikt. Kritieke momenten
in de processen zijn niet bepaald waardoor er amper inzicht in de afzonderlijke processtappen is.
Pogingen hiertoe uit het verleden hebben onvoldoende samenhang en balans kunnen scheppen. Ook
dit leidt tot de onmogelijkheid om managementinformatie, kwaliteitszorg en financieel beheer vorm te
geven. Tegelijkertijd stelt KPMG dat er - door de keuze van het bestuur voor een vorm van besturen
op afstand - een hiaat ontstaat tussen de dagelijkse operationele werkzaamheden en de lange termijn
strategie waardoor de directie een klankbord mist. KPMG komt op grond van haar onderzoek tot de
conclusie dat de stichting weinig daadkracht heeft getoond inzake beleidsbepalende en bestuurlijke
verplichtingen.
Actieplannen
Door KPMG is de gewenste situatie geformuleerd. Deze zou stapsgewijs bereikt kunnen worden.
Hiertoe heeft KPMG een actieplan in 9 onderdelen opgezet. Alleen de actieplannen 12 en 6 zijn voor
de gemeenten in directe zin relevant. Actieplan 1 betreft het reorganisatiebudget. Actieplan 2 gaat
over de financieringssystematiek. Het 6e actieplan betreft de vraag vanuit de klantfinancier.
3
