Blad 4
tenaren regelmatig en vroegtijdig van gedachten wis
selen over de vorming van de beleidsontwikkeling.
2.3 Organisatie
Bij het inrichten van de ambtelijke organisatie is
aangesloten op de doelstellingen van de reorganisatie
van 1990. Kernbegrippen zijn oa
decentralisatie van verantwoordelijkheden;
organisatie onderdelen zijn integraal verantwoor
delijk;
synergie door organisatie van ondersteunende
functies
geen vermenging van control, controlling en ad
visering
Bij de inrichting wordt voorts uitgegaan van ééndui
dige relaties tussen organen en/of functionarissen in
de organisatie. Uitgangspunt is dat ieder orgaan of
iedere functionaris maar 'één baas' heeft.
De gemeentesecretaris staat aan het hoofd van de amb
telijke organisatie. Hij sluit contracten af met di
recteuren en bewaakt de uitvoering daarvan en hij
adviseert het gemeente-bestuur inzake strategische
vraagstukken. Om deze taken te kunnen waarmaken wordt
de gemeentesecretaris bijgestaan door staffunctiona
rissen. Enerzijds zijn dit staffunctionarissen op het
terrein van het middelenbeheeren anderzijds door
staffunctionarissen voor de beleidscoördinatie en
strategische beleidsontwikkeling
In het rapport wordt, in afwijking van het oorspron
kelijke plan LIS, voorgesteld beide groepen staffunc
tionarissen organisatorisch te scheiden in een groep
Beleidscoördinatie onder de aansturing van de gemeen
tesecretaris en een groep Middelen onder de directeur
Bedrij fsvoering
Wij achten dit onderscheid onnodig en zijn van mening
dat beide groepen door de directeur Bedrijfsvoering
aangestuurd dienen te worden. Via afspraken tussen de
gemeentesecretaris en de directeur Bedrijfsvoering,
kan eerstgenoemde zich verzekeren van de gewenste
ondersteuning
3Implementatie
Het zal duidelijk zijn dat met het vaststellen van
dit rapport de implementatie van het besturingsmodel
nog geen feit is. Het rapport biedt een leidraad voor
Blad 5
het concretiseren van de wijze waarop de gemeentelij
ke organisatie wordt bestuurd en beheerd. Het rapport
markeert de start van een veranderingsproces. Een
proces dat zowel het functioneren van het politiek
bestuur als de ambtelijke organisatie zal beïnvloeden
en veranderen. Voor alle betrokkenen, raadsleden en
ambtenaren, is het noodzakelijk dat geoefend wordt in
het praktizeren van de gewijzigde managementstijl,
waarbij men bereid moet zijn een dialoog aan te gaan
over de invulling van die rollen. Een programma voor
de training en begeleiding van leidinggevenden en
politieke bestuurders is in ontwikkeling en zal in
februari 1995 van start gaan. Daarnaast dient het
functioneren van het model jaarlijks geëvalueerd te
worden en zonodig bijgesteld te worden aan de hand
van ervaringen en ontwikkelingen. Wij stellen voor
die evaluatie te koppelen aan de concern-marap
lil/voorlopige jaarrekening.
4. Algemene organisatieverordening 1995
Een aantal aspecten van de gewijzigde structuur en
werkwijze zullen de komende tijd aan de hand van de
nadere voorstellen in een formeel juridisch kader
worden verankerd. Zo zal o.a. het mandaat-statuut
moeten worden herzien en zal de verordening op het
financieel management moeten worden opgesteld. Bij de
verdere ontwikkeling van het project LIS worden daar
voor voorstellen uitgewerkt.
Het formeel juridisch kader voor het bestuur en be
heer van de organisatie is vastgelegd in de eveneens
aan u voorgelegde "Algemene Organisatie-verordening
1995'Deze verordening komt in de plaats van de 'Al
gemene Beheersverordeningdie uit 1954 stamt en
sinds de reorganisatie van 1990 actualisatie behoeft.
In de Algemene Organisatie-verordening 1995 zijn, op
basis van het besturingsconcept, op hoofdlijnen de
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, alsmede
de werkwijzen en procedures, rond het beheer en be
stuur van organisatie beschreven en verdeeld over de
verschillende organen en functionarissen in de orga
nisatie. De verordening voorziet aldus in een formele
basisstructuur waarin ruimte is gelaten om aan de
hand van de praktijk verdere verfijningen aan te
brengen, zonder dat de verordening daarvoor steeds
gewijzigd dient te worden.
