L j L J L j l J
F P 1 AO
Ondersteuningsgroep
Beseft dient echter te worden dat er een spanningsveld bestaat tussen de resultaat
verantwoordelijkheid van de diensten en de verplichting gebruik te maken van
centrale (ondersteunende) diensten. De spanning neemt toe op het moment dat
aangetoond wordt dat bepaalde centraal aangeboden diensten elders goedkoper
verkregen kunnen worden: een creatief spanningsveld.
5.6. Contractmanagement
Het uitgangspunt van contractmanagement is zakelijke relaties binnen de organisa
tie. Contractmanagement kent een uitwerking op twee terreinen:
- zakelijke afspraken over de verdeling van taken en bevoegdheden tussen de
contracterende partijen (functiekarakteristieken);
- managementcontracten die aangeven welke prestaties of produkten de partijen
van elkaar verwachten. De dienst/afdeling committeert zich daarbij aan het
realiseren van de overeengekomen doelen, de top tot het verschaffen van de
middelen en de gewenste ondersteuning.
5.7. Managementstijl en -cultuur
Het hier beschreven organisatieconcept vraagt om bepaalde stijl van managen met
eigen normen, waarden en attitudes. Het concept gaat uit van het geven van meer
verantwoordelijkheid aan medewerkers. Deze verandering vraagt om een nieuwe
manier van denken en werken, die door de organisatie geleerd zal moeten worden.
Dit kan bijvoorbeeld door middel van oefeningen, waarin managers en medewer
kers samen op zoek gaan naar gewenste normen, waarden en attitudes. Zaken
waar het om kan gaan:
- op de klant gericht zijn;
- extern gericht zijn;
- zakelijk en gedisciplineerd zijn;
- ondernemen, risico's durven aangaan, initiatief nemen;
- leren (fouten maken mag mits je er wat van leert en er over wilt praten);
- teamwerkers worden, teams vormen binnen de eenheid, niet alles zelf willen
doen;
- leiders die verantwoordelijkheid nemen en accepteren;
- eikaars sterke punten willen zien en elkaar daarop aanspreken;
- minder regels, meer vertrouwen;
- resultaatvergelijking;
- wij-gevoel en informele omgang;
- eikaars vangnet willen zijn.
Met betrekking tot bet topmanagement en het gemeentebestuur wordt opgemerkt,
dat deze moeten durven opvoeden tot zelfstandigheid. Voorkomen moet worden
dat voorwaarden hiervoor halfslachtig worden ingevuld: "Men laat de kinderen
wel op kamers wonen, maar ze moeten iedere avond thuis komen eten, want dat
is toch zo goed voor ze". Het gaat om de wil om bevoegdheden over te dragen.
Op dat moment kan ook het voordeel behaald worden dat de diensten/afdelingen
operationele taken van de top overnemen zodat de top ruimte krijgt voor de
concern-strategische taken.
5.8. Controlling en control
In de voorgaande paragrafen is reeds gesteld dat de diensten een volledige en inte
grale verantwoordelijkheid hebben voor hun eigen activiteiten (jachtgebied) en
produkten en diensten. Een integrale verantwoordelijkheid voor alle aspecten
(personeel, financiën, informatie, etc.) en voor de totale organisatie (één voor
allen, allen voor één). Zowel controlling (toezicht op) als control (dagelijks be
heer) behoren dus tot de verantwoordelijkheid van de dienst.
Het is de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris toezicht te houden op de
organisatie. Met nadruk wordt gewezen op het begrip 'toezicht houden', dat geen
'controle over' inhoudt. De gemeentesecretaris beschikt hiertoe over een
middelenstaf, die bestaat uit een aantal (aspect-gebonden) controllers en aan hen
toegevoegde ondersteuners. Deze staf staat onder leiding van de directeur bedrijfs
voering. die de gemeentesecretaris bij afwezigheid vervangt.
Leeuwarden hl Stelling - (Be)sturingsmodel
22
Afbeelding 12
Leeuwarden hi Stelling - (Be(sturingsmodel
23
