Tot slot een citaat uit Van Londen (uit Wissema c.s.):
5.9. Kritische succesfactoren
Uit onderzoek komt naar voren dat de volgende kritische succesfactoren een
belangrijke rol spelen bij het realiseren van de in dit hoofdstuk geschetste lijnen:
- diensten/afdelingen moeten een duidelijke en specifieke missie (doelstelling en
taakafbakening) hebben; de dienst/afdeling moet ergens voor kunnen gaan;
- geen tussenniveau's tussen de dienst/afdeling en de top; er mogen geen stoor
zenders zitten tussen de leiding van de dienst/afdeling en de top; een recht
streekse relatie maakt korte rapportagelijnen mogelijk;
- diensten/afdelingen dienen een hoge mate van inrichtingsvrijheid te hebben,
daar zij met eigen specifieke vraagstukken te maken hebben, onder erkenning
van de afgesproken hoofdlijnen van organisatie-inrichting;
- de ondersteunende functies en het uitvoerende deel van de voorwaarden schep
pende functies dienen ondergebracht te worden in de diensten, tenzij sterke
schaalgrootte-verliezen optreden; er zullen altijd randvoorwaarden vanuit het
centrale niveau gesteld worden, maar de uitvoering kan beter decentraal ge
schieden;
- er moet sprake zijn van werkelijk strategisch management, hetgeen impliceert
dat er goede procedures moeten zijn om tot strategisch beleid te komen; van
medewerkers en andere betrokkenen wordt een strategische instelling verwacht:
- de organisatie als geheel moet kunnen beschikken over een goed doordacht
management-informatiesysteem met voor de diensten/afdelingen eigen resultaat
rekeningen en eigen mensen om de cijfers te beoordelen; dit management
informatiesysteem moet het ook mogelijk maken dat topmanagement en be
stuurders hun controlefunctie naar behoren kunnen vervullen;
- er dienen heldere afspraken te bestaan tussen de leidinggevenden van de dien
sten/afdelingen en het topmanagement over zaken die de organisatie als geheel
betreffen;
- de ambtelijke organisatie dient bij de ontwikkeling en de uitvoering van beleid
bewust te zijn van de politieke componenten/implicaties en moet hiervoor
ruimte creëren in de diverse processen.
6. Organisatie-inrichting
6.0. Inleiding
In de voorgaande hoofdstukken zijn de elementen geschetst voor de inrichting van
de organisatie. In dit hoofdstuk worden deze elementen toegepast.
Het gemeentebestuur belast de gemeentesecretaris met de uitvoering van het
vastgestelde beleid en met de leiding over de dagelijkse gang van zaken binnen de
ambtelijke organisatie, met inachtneming van het daarover bepaalde in de wet. De
gemeentesecretaris mandateert delen van taken en bevoegdheden aan de directeu
ren van de diensten, onder handhaving van de eigen verantwoordelijkheid jegens
het gemeentebestuur en conform de door het bestuur vastgestelde richtlijnen.
De gemeentesecretaris is als eindverantwoordelijke functionaris verantwoordelijk
en bevoegd terzake de externe afstemming van de organisatie, de interne en
onderlinge afstemming van de deelorganisaties en de structurering van de arbeids
organisatie. Vanzelfsprekend binnen het door het gemeentebestuur vastgestelde
beleid en goedgekeurde begroting.
De gemeentesecretaris is voorzitter van de directieraad. Deze raad bestaat uit de
gemeentesecretaris, de dienstdirecteuren en de directeur bedrijfsvoering. Andere
deelnemers in deze raad hebben de status van adviseur. De directieraad is het
managementteam van de gemeente Leeuwarden. De leden van de directieraad
worden aangesproken op hun generale verantwoordelijkheid voor het functioneren
van de gemeentelijke dienst als geheel. De gemeentesecretaris heeft een opdracht
en rapportage lijn met de dienstdirecteuren.
De dienstdirecteuren zijn de eerstverantwoordelijke functionarissen voor de uit
voering van het werk. Als zodanig zijn zij aanspreekbaar voor een goede organi
satie, kwaliteit en doelmatigheid van de aan hun toevertrouwde dienstverlening,
binnen door de gemeentesecretaris vastgestelde randvoorwaarden (in de vorm van
jaarcontracten). Door middel van "door-mandatering" (mandateringspatroon)
wordt de feitelijke uitvoering van het werk opgedragen aan de sector-managers
De directeuren onderhouden het contact met de medezeggenschapsorganen. De
directeuren hebben een opdracht- en rapportagelijn met de sector-managers
Besluiten van directeuren inzake taken, opdrachten en richtlijnen aan de sector
managers (in de vorm van jaar- en periodecontracten) op gebieden waar sprake is
van bestuurlijke en directionele randvoorwaarden geven aan "welk resultaat be
reikt moet worden" door middel van de opgedragen werkzaamheden. Aan de
sector-manager wordt een zo groot mogelijke vrijheid gelaten om zelf te bepalen
hoe de opdracht wordt uitgevoerd. De sector-manager wordt geacht zelf initiatie
ven te ontplooien en de directeur op het vastgestelde tijdstip te rapporteren over
het resultaat.
"In een functionele organisatie lijdt het geen twijfel dat de baas de touwtjes
van de functionele disciplines bij elkaar moet brengen. Hij kan zich geen
management op afstand permitteren. Maar in een gedecentraliseerde organisa
tie behoort het topmanagement zich te realiseren dat het van groot belang is de
eenheid managers serieus te nemen en hen als 'gelijkwaardigente behandelen
Blijken deze dat werkelijk niet aan te kunnen, dan dienen ze uit hun functie te
worden verwijderd"
Leeuwarden In Stelling - (Be)sturingsmodel
24
Leeuwarden In Stelling - (Be)stunngsmodd
25
