Perspectiefnota 1996 - 1999
rering noodzakelijk als antwoord op de organisatorische "gatenkaas" die was ontstaan
als gevolg van de ingrijpende bezuinigings- en verzelfstandigingsoperaties van de
afgelopen jaren.
Met het oog op het realiseren van de LIS-doelstellingen is in de eerste fase van LIS
een aantal strategische keuzen gemaakt met betrekking tot de verdeling van verant
woordelijkheden en bevoegdheden tussen bestuur en ambtelijke organisatie. Het
resultaat hiervan heeft zijn neerslag gevonden in de Algemene organisatieverordening
en het Besturingsmodel zoals die in januari j.l. door de raad zijn vastgesteld.
Daarmee is aan een belangrijke voorwaarde voldaan om de sprong te kunnen maken
naar daadwerkelijke verbetering van de besturing, het integraal management en het
beheer van de gemeentelijke organisatie. LIS fase 2 dient deze doelstellingen te
realiseren.
Naast de verdere uitwerking van de organisatiestructuur binnen de diensten, is fase
2 vooral gericht op de ontwikkeling en implementatie van instrumenten ten behoeve
van de planning en beheersing; alsmede op het formuleren en realiseren van een
resultaat-en klantgerichte werkwijze en houding.
De systematische verbetering van de bedrijfsvoering als onderdeel van het Bestu
ringsmodel en de uitgangspunten zoals vastgelegd in het rapport Leeuwarden in
Stelling is een hoofdprioriteit voor de komende jaren.
5.2 Aansturing
Bij beleidsinhoudelijke vraagstukken ligt de beantwoording van de "wat en waarom-
vraag" primair bij het bestuur en de beantwoording van de "hoe-vraag" primair bij
het ambtelijk management. Bij bedrijfsvoeringsvraagstukken ligt de beantwoording
van zowel de "wat en waarom-vraag" als van de "hoe-vraag" bij het ambtelijk
management.
Het primaat voor de ontwikkeling van de bedrijfsvoering ligt bij de directeur Be
drijfsvoering, daarbij ondersteund door de directeuren, de controllers en de diverse
stafafdelingen op concern en dienstniveau.
5.3 Verbetering bedrijfsvoering
Vrijwel iedere gedachte met betrekking tot bedrijfsvoering leidt tot ideeën over effec
tiviteit en efficiency. Bij effectiviteit gaat het om de vraag "voldoen de activiteiten
aan de geplande en gestelde doelen", met andere woorden leveren we de produkten
en diensten waar de afnemer behoeft aan heeft? Efficiency gaat over de vraag
zetten we de juiste (hoeveelheid) middelen in op de verschillende activiteiten
Effectiviteit en efficiency zijn resultaten van een goede bedrijfsvoering. De volgende
elementen liggen daaraan ten grondslag:
taakstellingin de betekenis van duidelijkheid over wat, waar, met welke
kwaliteit en wanneer geleverd moet worden;
- structuur, de verdeling en toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden, de ordening van organisatorische posities, activiteiten en produk-
tieprocessen;
informatiede definiëring en ordening van de operationele en bestuurlijke gege
vens; in welk laatste het stellen van taken en het meten en bijsturen van resulta
ten is opgenomen;
mensenmet de kennis, vaardigheden en motivatie om de toegewezen taken, ver
Perspectiefnota 1996 - 1999
antwoordelijkheden en bevoegdheden nu en in de toekomst uit te kunnen oefenen.
Deze elementen zullen op zowel het operationeel-, het middelen-, als het strategisch-
bestuurlijk niveau uitgewerkt moeten worden, waarbij voor de bedrijfsvoering van
reguliere activiteiten geldt dat de aandacht zich vooral richt op het operationele
niveau, alsmede de ondersteuning daarvan vanuit het middelen-niveau.
Deze vier elementen moeten worden gezien tegen de achtergrond van de organisatie
cultuur (het vigerend stelsel van normen, waarden en verwachtingen binnen de
organisatie) en het besturingsmodel.
Bij een goede bedrijfsvoering zijn de vier elementen (mensen, informatie, structuur,
taakstelling) in evenwicht. Dit evenwicht is nimmer statisch: alle onderdelen zijn
altijd in beweging en vragen daarom permanent de aandacht van het management.
5.4 Bedrijfsmiddelen
Een aantal aspecten vraagt bij de verbetering van de bedrijfsvoering bijzondere
aandacht.
a)Planning en control
De begrenzing in de beschikbare bedrijfsmiddelen (personeel, organisatie, infor
matie, financiën, e.d.) maakt het noodzakelijk de te ondernemen activiteiten en de
inzet van bedrijfsmiddelen zorgvuldig te plannen. Om sturing mogelijk te maken zul
len daarvoor (operationele) normen ontwikkeld moeten worden.
Budgetterings- en voortgangsbewakingsystemen, zullen het (operationeel) ambtelijk -
management moeten ondersteunen bij de te nemen beslissingen. De administratieve
organisatie zal er op gericht moeten zijn dat verantwoording, control en auditing op
alle niveau's binnen de organisatie mogelijk is.
b)Kwaliteitsborging en instrumentenbeheer
Voor het ontwikkelen - maar ook het onderhouden - van instrumenten en het vast-
c.q. bijstellen van (kwaliteits)normen is de beschikbaarheid van specialistische
expertise voor alle diensten onontbeerlijk. Ook hier is samenwerking tussen diensten
en concern - gemeentebreed - een vereiste. Vooral waar het gaat om voldoende
deskundigheid op het gebied van administratieve organisatie, de inrichting en het be
heer van de informatiehuishouding, alsmede auditing is dit een bijzonder punt van
aandacht.
c)Opleidingen
De geschetste ambities op het gebied van de verbetering van de bedrijfsvoering
maken een forse investering in de opleiding en training van leidinggevenden, staf- en
uitvoerende medewerkers noodzakelijk. Daarbij moet o.a. worden gedacht aan:
Maatregelen - het vergroten van de kennis en vaardigheden van leidinggevenden op het gebied
van (administratieve) procesanalyse, herinrichting van werkprocessen, kwaliteits
zorg, nieuwe besturingsinstrumenten, het besturingsmodel, geautomatiseerde
gegevensverwerking, gegevensbeheer en kantoorautomatisering;
- het vergroten van de kennis en vaardigheden van (staf-) medewerkers Financiën,
Personeel, Organisatie en Informatiezaken op het gebied van nieuwe besturingsin
strumenten en planning en control, alsmede de bij de daarbij gevraagde nieuwe -
meer service gerichte - stijl van werken.
31
