Een minder vergaande vorm van verzelfstandiging van een organisatie is de zogenaamde
interne verzelfstandiging. Bij deze vorm van verzelfstandiging wordt geprobeerd om een
specifieke op het functioneren van de betreffende organisatie toegesneden omgeving te
scheppen. Zo kan worden afgeweken van "normale" verdelingen van bevoegd- en
verantwoordelijkheden of van procedures en voorschriften.
Interne verzelfstandigingen bij de overheid kennen enkele hoofdvormen: Op rijksniveau
en geregeld in de Comptabiliteitswet kunnen Agentschappen tot stand komen. Op het
niveau van de gemeenten zijn het de "tak van dienst", de functionele commissie en als
meest lichte vorm, het "contractmanagement". Interne verzelfstandigingen doen nogal
eens dienst als kraamkamer voor externe verzelfstandigingen. Voor alle vormen van
interne verzelfstandiging, waarbij geen nieuwe rechtspersoon tot stand komt(!), geldt dat
de mate van zelfstandigheid afhankelijk is van de mate waarin de contractpartners zich
(kunnen of mogen) houden aan het contract.
1.5 Conclusie
In de wet- en regelgeving zijn geen formele belemmeringen voor verzelfstandiging van de
taken van Stadsbeheer. Een verzelfstandiging kan, mits aan de genoemde uitgangspunten
en randvoorwaarden wordt voldaan, worden gerealiseerd.
2. AANPAK EN WERKWIJZE VAN HET ONDERZOEK
2.1 Een aanpak langs twee sporen
Zoals in de inleiding werd vermeld is gekozen voor een onderzoek dat niet alleen tot
"technisch" inzicht moet leiden over het wel of niet haalbaar zijn van verzelfstandiging.
Het onderzoeksproces dient een voor de medewerkers van de organisatie motiverende en
toerustende aanpak te hebben. Motiverend in die zin dat men zoveel mogelijk vertrouwen
in de aanpak heeft en dat aan het eind van het onderzoek in ieder geval meer duidelijk
heid over de koers van de organisatie is ontstaan. Het toerustende karakter van de aanpak
moet er toe leiden dat het management en de medewerkers, door de aanpak van het
onderzoek met een verbeterde inzicht en met een enkele tijdens het proces aangeleerde
vaardigheid op het vlak van de organisatie-ontwikkeling het onderzoeksproces beëindigen.
Gekozen is voor een aanpak van het onderzoek waarbij diegenen die normaliter ook
verantwoordelijk zijn voor de normale taakuitvoering zelf zoveel mogelijk verantwoorde
lijk zijn voor de inbreng en de uitvoering van de voorgestelde aanpak en bij de beoorde
ling van de haalbaar- en redelijkheid van de vraagstellingen in het onderzoek. Gestreefd is
naar een zo volwassen mogelijke participatie door de organisatie aan het onderzoek, naar
een binnen de gegeven omstandigheden optimale communicatie met de verschillende gele
dingen en naar een maximale openheid over het onderzoek. Door de medewerkers in de
project-organisatie is hard gewerkt en zijn belangrijke bijdragen aan het resultaat
geleverd. Als gevolg van de relatief korte doorlooptijd van het onderzoek van effectief
ongeveer vijf maanden is veel denk- en productiewerk van vooral de hoofden van de
uitvoerende afdelingen te kort en onvoldoende aan de orde gekomen.
6
Vooral de afdelingshoofden van de uitvoerende afdelingen zullen in de maanden na deze
rapportage nog veelvuldig overleg met hun medewerkers en hun directies nodig hebben
om tot gezamenlijke lijnen te komen.
Ook wanneer de te onderzoeken haalbaarheid van de verzelfstandiging niet te realiseren
is, moet de organisatie baat hebben bij de gekozen onderzoeksaanpak. Het plan van
aanpak van het onderzoek en het daar deel van uitmakend communicatieplan zijn als
bijlage II toegevoegd.
De kerndoelen van de aanpak van het onderzoek
Met het onderzoek worden drie kerndoelen beoogd:
1Het formuleren van een herkenbare en gedragen koers en strategie voor Stadsbeheer;
2. Een advies aan het college en de raad met enkele realistische verzelfstandigings
varianten;
3. Een bijdrage vanuit het traject van het onderzoek aan de versterking van de orga
nisatie.
Koers en strategie
Het is voor zowel het gemeentebestuur als voor de ambtelijke organisatie van groot
belang dat een bestuurlijke visie op de toekomst van de organisatie ontstaat. Bij het
onderzoek is er naar gestreefd om daar een aanzet toe te geven. Zo zijn in mei 1995 de in
het eerste hoofdstuk genoemde bestuurlijke uitgangspunten en randvoorwaarden bij het
onderzoek door de raad vastgesteld. Daarmee werd verduidelijkt wat het gemeentebestuur
met een verzelfstandiging beoogt en welke voorwaarden het daarbij stelt. In het inleidende
hoofdstuk werden deze uitgangspunten en randvoorwaarden vermeld.
De dienst Stadsbeheer en de drie afdelingen van Stadsontwikkeling moeten zich bezinnen
op de voor hun taakuitvoering te bereiken doelen en de daarbij te volgen strategie.
Hiervoor zijn door de afdelingshoofden van de uitvoerende afdelingen verschillende
scenario's beschreven voor hun afdeling:
a: "Ongewijzigd beleid": In dit scenario worden de gevolgen voor de eigen organisatie
van voortzetting van het huidige beleid beschreven.
b. "Verbeteren in eigen beheer": Dit scenario gaat uit van het in de optiek van de
verantwoordelijke manager zo goed mogelijk inrichten van het eigen onderdeel.
c. "Verzelfstandigen": De te verwachten ontwikkeling van het eigen dienstonderdeel bij
een integrale verzelfstandiging is in dit scenario beschreven.
d. "Deels verzelfstandigen": Deze variant biedt de mogelijkheid om per dienstonderdeel te
bezien of verzelfstandiging van delen van het takenpakket van de eigen afdeling tot de
mogelijkheden behoort en wat de gevolgen van deze gedeeltelijke verzelfstandiging
zouden zijn.
De afdelingsscenario's zijn als bouwstenen voor het onderzoek gebruikt. Omdat de staf
afdelingen Algemene Zaken, Beleid en Juridische Zaken, Financieel en Administratief
Management en Bedrijfsbureau, evenals de coördinatoren Informatie en Automatisering en
Personeel en Organisatie ondersteunend en derhalve volgend zijn aan de afdelingen die de
primaire (produktie-)processen uitvoeren, konden en behoefden voor deze eenheden
uiteraard geen scenario's als in bovenstaande zin worden geschreven.
7
