Contract-management en externe kosten
De werking van contract-management, waarbij het management van een organisatie een
bepaalde ruimte krijg om de afgesproken produktie te leveren, is afhankelijk van:
a. De mate waarin de manager in staat is om de produktie te beheersen.
De manager zal behalve de kosten van de eigen organisatie ook de door te berekenen
kosten van derden moeten kunnen beheersen. Wanneer geen goede afspraken kunnen
worden gemaakt over bijvoorbeeld de tarieven van het concern zal de betrokken manager
de verantwoordelijkheid voor een door die tarieven veroorzaakte overschrijding van zijn
budget niet kunnen nemen.
b. De mate waarin contract-partners bevoegd zijn en in staat zijn en worden gesteld
om het contract uit te voeren.
Contract-management is zinloos wanneer een van beide of beide partners te vaak inbreuk
maken op het contract.
Er zullen vooral over deze twee aspecten goede afspraken moeten worden gemaakt en zal
moeten worden gewerkt aan een sfeer van vertrouwen waarbinnen het con tract-manage
ment kan functioneren.
Reductie van overhead
Het uitvoeren van een ontwikkeling in deeltrajecten heeft directe gevolgen voor de
concern-organisatie. Om de bij de in dit traject voorkomende uitbesteding of verzelf
standiging te realiseren efficiency-winst zo adequaat mogelijk te realiseren is het van
belang dat de gevolgen van de verzelfstandigingen op het concern-niveau in een zo vroeg
mogelijk stadium worden aangegeven. Alleen dan kan een slagvaardige reductie van de
overhead worden uitgevoerd.
Kemtakendiscussie
Uiteindelijk zal de ontwikkeling in deeltrajecten steeds moeten worden getoetst aan de
vraag of een taak of een cluster van taken tot de kerntaken van de gemeente behoort. Ook
al behoren bepaalde taken niet tot de kerntaken, dan nog kan het:
a. weieens praktischer en voordeliger kunnen blijken om een taak in eigen beheer te
blijven uitvoeren of,
b. heeft het in eigen beheer uitvoeren van een taak een strategisch belang. Bijvoorbeeld in
het kader van intergemeentelijke samenwerking.
Het zal in dit verband duidelijk moeten zijn hoe het pakket van gemeentelijke kerntaken
eruit ziet.
Wisselend beleid
Wanneer door het gemeentebestuur wordt gekozen voor een bepaald ontwikkelingstraject
van een organisatie moet de organisatie in principe - overmacht daargelaten - in staat
worden gesteld om het traject ook te realiseren. Dit betekent dat te grote wisselingen in
de aansturing van Stadsbeheer na de keuze van een lijn voor de toekomst met zeer grote
terughoudendheid moeten plaats vinden.
39
9. SAMENVATTING EN CONCLUSIE
In het kader van bezuinigingen en doelmatigheidsverbeteringen besloot de gemeenteraad
van Leeuwarden in 1993 in principe over te gaan tot het afstoten van alle uitvoerende
taken. Dit beleid dient bij te dragen tot het ontstaan van een kleiner en flexibeler
ambtelijk apparaat. In november 1993 heeft de raad besloten om te onderzoeken of de
dienst Stadsbeheer, waaronder de afdeling Sport en Recreatie en de afdelingen Ontwerp,
Realisatie en Bedrijfsbureau van de dienst Stadsontwikkeling in een zo groot mogelijk
geheel zou kunnen worden verzelfstandigd. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de
periode vanaf januari tot medio juli 1995 en werd langs twee sporen uitgevoerd. Daarbij
diende naast het te verweven inzicht in de haalbaarheid van de verzelfstandiging tevens
aandacht te worden geschonken aan de versterking van de betrokkenheid bij het onder
zoek en de motivatie van de organisatie ervoor.
In mei 1995 heeft de gemeenteraad de uitgangspunten en randvoorwaarden vastgesteld die
voor het onderzoek zouden gelden. Hiermee werd duidelijk wat de raad zou willen indien
de verzelfstandiging haalbaar zou blijken te zijn. Naast de op deze wijze geformuleerde
criteria zijn nog algemeen bestuurlijke en bedrijfsmatige criteria gebruikt bij het toetsen
van de haalbaarheid van de verzelfstandiging. Met de aanpak van het onderzoek moesten
drie te bereiken kerndoelen worden bereikt:
1. Een herkenbare en gedragen koers en strategie voor Stadsbeheer;
2. Een advies aan het college en de raad met enkele realistische verzelfstandigings
varianten;
3. Vanuit het onderzoekstraject diende een bijdrage aan de versterking van de organisatie
te worden geleverd.
Het onderzoek strekte zich uit over bijna de gehele takenpakketten van de dienst Stadsbe
heer en de drie afdelingen van Stadsontwikkeling, maar werd geconcentreerd op de
primaire taken waarvoor een werkende markt bestaat. Dit betreft dan de taken van de
afdelingen Groen, Recreatiegebieden en Begraafj)laatsen (GRB) met uitzondering van de
exploitatie van de begraafplaatsen, Ontwerp, Realisatie, Reiniging, Voorbereiding Groen
(RVG), Sport Recreatie (S&R), Technisch Onderhoud en Bedrijfsafvalstoffen (TOB) en
de afdeling Weg- en Waterbouw (WW). Daarnaast werd ook de taak Markten Havens
onderzocht. Van andere taken werd geconcludeerd dat er geen werkende markt voor
bestaat maar dat verzelfstandiging wel tot de mogelijkheden behoort. Dit betreft de
bedrijfsinterne milieuzorg, het management van de buurtonderhoudsploegen, het beheer
van de buitenreclame en het verstrekken van vergunningen en ontheffingen.
Het door het gemeentebestuur en de ambtelijke top met betrekking tot de te onderzoeken
taken gevoerde beleid van uitbesteding heeft geleid tot een verzwakking van de organisa
tie omdat onvoldoende rekening werd gehouden met de behoeften van deze organisatie.
Om de bezuinigingstaakstellingen te halen is de afgelopen jaren teveel ingeleverd op de
kwaliteit van de organisatie. Een en ander wordt mede veroorzaakt door het ontbreken
van een voldoende visie op de rol en de toekomst van de eigen organisatie bij zowel het
management als bij het gemeentebestuur. Deze onvoldoende visie gevoegd bij het
ontbreken van een externe oriëntatie bij het management en de beperkte mate van inzicht
en beheersing van de eigen werkzaamheden bedreigen de kwaliteit en de continuïteit van
de ambtelijke dienstverlening. Het is overigens juist om die redenen, dat de directie van
Stadsbeheer in 1993 een onderzoek tot verzelfstandiging voorstelde.
40
