een positieve waardering is voor de inhoud van de perspectiefnota. Voor
drie punten is door de OR aandacht gevraagd:
1de werkdruk
2. flankerend beleid bij reorganisaties/transformaties
3. invoering van het in de CAO afgesproken instrument Pop (persoonlijk
ontwikkelingsplan)
Naar aanleiding van de rapportage door de WOR-bestuurder over dit
overleg hebben wij op 15 mei j.l. paragraaf 3.4.4 (personeel en organisatie)
met een aantal passages aangevuld.
3.4.3 Financiën
Bij de opstelling van het bestuursprogramma is de gewenste minimale
omvang van het vrij beschikbare eigen vermogen (algemene reserve) gesteld
op 15 miljoen gulden. Hoewel dit bedrag vrij willekeurig gekozen is, is het
in de huidige college periode goed werkbaar gebleken. Ondanks de OZB-
tegenvaller wordt vooralsnog geen aanleiding gezien de hoogte van de
Algemene Reserve aan te passen.
Op 1 januari 2002 zal de Euro ingevoerd worden. Hiervoor zijn reeds
middelen gereserveerd. De voorbereidende werkzaamheden liggen op
schema.
3.4.4 Personeel en organisatie
De hoge ambities van Leeuwarden trekken ook de nodige wissels op ons
personeel. Waar en wanneer die werkdruk niet meer verantwoord is
moeilijk precies aan te geven. Toch vonden en vinden wij dat het
kostbaarste middel dat wij hebben, het personeel, zo gezond mogelijk het
werk moet kunnen doen. Daarom zijn er al stappen gezet en wordt er via
twee regiegroepen verder gewerkt aan het aanvaardbaar houden/krijgen
van de werkdruk.
De huidige netwerksamenleving vraagt om een andere overheid en dus een
andere overheidsorganisatie. Een overheid die reflexief en responsief is, die
voortdurend nadenkt over haar eigen rol, positie, ambities en koers in de
samenleving; en van daaruit adequaat inspeelt op de snelle veranderingen
in de maatschappij. Een overheid in dialoog met de samenleving, die is
toegesneden op het functioneren in netwerken, maar ook als netwerk. In
een dergelijke overheid veranderen de rollen en de grenzen; binnen de
organisatie (tussen leidinggevende en medewerker, tussen centraal en
decentraal, tussen diensten, tussen sectoren) maar ook tussen de
organisatie en haar omgeving èn (last but not leasttussen bestuur en
organisatie.
Bij het denken en praten over de netwerksamenleving en de consequenties
hiervan voor de overheid wordt gemakkelijk vergeten dat die
maatschappelijke turbulentie vooral voelbaar (en nodig) is bij
beleidsontwikkeling en -innovatie. De gemeentelijke activiteiten zijn echter
breder. Belangrijke onderdelen van de organisatie houden zich in
hoofdzaak bezig met de uitvoering van beleid. De cultuur die nodig is voor
de productie van beleid en die voor de productie van goederen en de
levering van diensten verschillen ingrijpend en zijn op onderdelen zelfs
contraproductief te noemen. Onderstaand overzicht geeft een globale
schets van de meest pregnante cultuurverschillen.
40
PERSPECTIEFNOTA 2002 - 2005
Cultuurverschillen
Beleidsuitvoering
Beleidsontwikkeling
Klantgericht
Oriëntatie op omgeving, partners
Contract
Commitment
Efficiënte productie goederen/diensten
Onderhandelen, draagvlak, consensus
Standaardisatie
Variëteit
Output
Outcome
Gerichte informatie (need to know)
Redundante informatie (nice to know)
Hiërarchie
Horizontaliteit
Beheersing
Flexibiliteit
Specialisatie
Integratie
Organisatorische scheiding van beleid en uitvoering ligt derhalve in de
rede. Niet te onderschatten voordelen van een dergelijk onderscheid zijn:
1. dat de politiek-bestuurlijke discussie zich kan concentreren op het
verkennen van maatschappelijke ontwikkelingen, het formuleren van
wensen en behoeften, het actief participeren in relevante netwerken,
het maken van keuzes;
2. emancipatie van de uitvoering. De uitvoering is niet langer een
aanhangsel van het beleid maar kan zich op basis van een
contractrelatie als zelfstandige professie met z'n eigen culturele
waarden ontwikkelen.
Deze visie op de organisatie zal de komende periode - in nauwe
samenwerking met alle betrokken actoren - nader worden uitgewerkt en
geïmplementeerd. De grootste valkuil daarbij is dat opnieuw een vaste en
hiërarchische structuur ontstaat. Er dient een beweging tot stand te
komen die de organisatie in staat stelt steeds die vormen aan te nemen die
nodig zijn voor het adequaat functioneren van het bestuur. De ingestelde
Regiegroep Personeel en Organisatie zal dit transformatieproces begeleiden
en waar nodig van impulsen voorzien. Daarbij zullen wij het flankerend
beleid voor het personeel integraal onderdeel uit laten maken in het
proces.
Een veranderende samenleving, bestuur en organisatie vragen om
medewerkers met andere competenties. Die benodigde competenties zijn
inmiddels in beeld gebracht en worden afgezet tegen hetgeen reeds
aanwezig is. Verschillen zullen via coaching en opleiding, maar waar nodig
ook via het aantrekken van nieuw personeel, inhuren van externe expertise
of uitbesteden van taken worden opgelost. De elementen "coaching en
opleiding" kunnen dan ook gekoppeld worden aan de in de CAO
afgesproken Pop (persoonlijk ontwikkelingsplan) die uitstekend ingepast
kunnen worden in het bestaande instrument "voortgangsgesprekken".
Het vasthouden van eigen talent en het aantrekken van nieuw talent
vragen om een aantrekkelijk arrangement. Aantrekkelijk, niet alleen op het
41
PERSPECTIEFNOTA 2002 - 2005
