2. Beleidsbegroting
2.2 de paragrafen: Financiering
Mutaties portefeuille opgenomen leningen (x€ 1 min)
Bedrag
Gemiddelde
Invloed op
Omschrijving
in euro's
Rente
gemiddelde
rente
Stand op 1 januari 2007
174,8
4,78%
Nieuwe leningen
50,4
4,50%
-0,06%
Reguliere aflossingen
-8,5
4,78%
0,00%
Vervroegde aflossingen
0,0
0,00%
0,00%
Renteaanpassing (oud percentage)
0,0
0,00%
0,00%
Renteaanpassing (nieuw percentage)
0,0
0,00%
0,00%
Stand per 31 december 2007
216,7
4,72%
-0,06%
2.2.4.h Kasbeheer
De gemeente werkt met een drietal banken: de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG),de
Postbank en de Frieslandbank. Hoofdbankier is de BNG, de beide andere bankrelaties worden
vooral aangehouden als service naar de klanten. Saldi op deze rekeningen worden afgeroomd
ten gunste van de BNG rekening. Over de condities van deze bankier wordt regelmatig
onderhandeld, daarbij worden ook de condities van andere banken meegewogen.
Op grond van de Financiële verordening Leeuwarden 2005 is het college gemachtigd
overeenkomsten voor een kortkrediet faciliteit aan te gaan tot een bedrag van twee maal de
kasgeldlimiet. Voor het jaar 2007 is dit een bedrag van 59,6 min (2 x 29,8 x min).
De gemeente voert een actief debiteurenbeheer, gericht op het snel incasseren van vorderingen
en een correct betalingsgedrag, dat wil zeggen betalen op de uiterste vervaldag tenzij door
betalingskortingen snel betalen voordeliger is. Een en ander is verankerd in het
Financieringsbesluit 2005.
Het beheer van de bankrekeningen gebeurt centraal, eventueel overtollige middelen worden
tijdelijk uitgezet. De verwachting is dat er in het begrotingsjaar geen overtollige middelen van
betekenis zullen zijn. Om toch snel te kunnen reageren indien er wel tijdelijk overtollige middelen
zijn, worden overtollige kasmiddelen uitgezet met inachtneming van hetgeen hieromtrent is
bepaald in de Financiële verordening Leeuwarden 2005 en het Financieringsbesluit 2005.
2.2.4.i Administratieve organisatie
Geldverkeer vereist een goede administratieve organisatie. Er is dan ook een duidelijke
functiescheiding tussen de beheerfunctie (de treasuryfunctie) en de registrerende functie
(Centrale Financiële Administratie). Bij het aantrekken van nieuwe leningen is naast de
treasurymanager de sectormanager Financiële Dienstverlening betrokken en in sommige
gevallen ook nog de concerncontroller.
2.2.4.i Informatievoorziening.
Over de uitvoering van de financieringsfunctie zal verslag worden gedaan in de jaarstukken.
Hierbij zal dezelfde indeling worden aangehouden als in deze financieringsparagraaf.
In de loop van het jaar zal in de Turap een indicatie worden gegeven van de ontwikkeling van het
renteresultaat en van de houdbaarheid van de veronderstellingen waarvan in deze
financieringsparagraaf is uitgegaan.
194
2. Beleidsbegroting
2.2 de paragrafen: Bedrijfsvoering
2.2.5 Bedrijfsvoering
Inleiding
De bedrijfsvoering van de gemeentelijke organisatie is een verantwoordelijkheid van het college van
burgemeester en wethouders. De dagelijkse uitvoering is gemandateerd aan de gemeentesecretaris en
het gemeentelijk management. Hiertoe is een stuurgroep Bedrijfsvoering in het leven geroepen en heeft
de Directieraad drie strategische speerpunten op het terrein van de bedrijfsvoering geïdentificeerd:
dienstverlening, doelmatigheid en vitaliteit.
De bedrijfsvoering is geen doel op zich. Omdat in de bedrijfsvoering veel geld om gaat èn omdat zonder
een adequate bedrijfsvoering bestuurlijke ambities niet kunnen worden gerealiseerd en niet goed kan
worden ingespeeld op maatschappelijke vraagstukken, maakt de paragraaf bedrijfsvoering deel uit van de
gemeentebegroting.
Juist omdat de bedrijfsvoering zo belangrijk is voor de totstandkoming en uitvoering van een effectief
beleid, wordt in deze paragraaf - naast de gebruikelijke informatie over organisatie, personeel, ICT en
audits - expliciet in gegaan op de vraag of de gemeentelijke organisatie in staat is om de bestuurlijke
plannen te realiseren en adequaat in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen.
Risicomanagement
Het beheersen van risico's is een belangrijk aspect van een adequate bedrijfsvoering. Ter ondersteuning
van het management is een handleiding opgesteld die als middel kan dienen bij het periodiek zichtbaar
maken en beoordelen van het risicoprofiel van de sector of het project in kwestie. De handleiding bestaat
enerzijds uit een classificatie (checklist) van mogelijke risico's, anderzijds uit een procedure gericht op het
systematisch uitvoeren van een risicoanalyse en het treffen van passende beheersmaatregelen. Dit mede
in samenhang met het gewenste rechtmatigheidsbeheer binnen de organisatie. Het
rechtmatigheidsbeheer, dat kan worden gezien als een onderdeel van het bredere risicomanagement,
richt zich op de juiste naleving van de van toepassing zijnde wet- en regelgeving. Hiervoor zijn, naast de
hiervoor genoemde handleiding, specifieke instrumenten en procedures ontwikkeld die in het
begrotingsjaar verder in de bedrijfsvoering worden verankerd.
Daarbij moet naar onze mening voorkomen worden dat het ontwikkelen van instrumenten gericht op
risicobeheersing leidt tot een obsessieve drang om risico's uit te bannen. De ambitieuze
beleidsvoornemens voor de komende jaren zoals verwoord in het collegeprogramma vragen op
onderdelen om een vernieuwende en creatieve opstelling waarbij een strikt risicomijdende instelling niet
altijd tot het gewenste doel leidt. We zijn voorstander van een meer evenwichtige risicoattitude, die
enerzijds voldoende waarborgen biedt voor een goed beheerste bedrijfsvoering en anderzijds tevens de
noodzakelijke ruimte biedt om met durf en creativiteit inhoud te geven aan de beleidsambities. Uitdagende
doelen, een creativiteitstimulerend klimaat en enige tolerantie ten aanzien van mislukkingen gaan daarbij
hand in hand. De kaders en instrumenten van het risicomanagement zullen bij deze benadering moeten
aansluiten.
Maatschappelijke ontwikkelingen, collegeprogramma en bedrijfsvoering
Bij het lezen van de krant, het kijken naar de televisie en het surfen op het internet, maar ook in onze
reguliere dagelijkse contacten en activiteiten, merken we dat onze samenleving steeds complexer wordt.
In de praktijk blijkt dat de verwachtingen en eisen van de samenleving aan de overheid toenemen en
tegelijkertijd dat ook (of misschien wel juist) de overheid steeds vaker anderen nodig heeft om zaken tot
stand te brengen. Dat geldt in relatie tot burgers, maatschappelijke partners en collega overheden, maar
ook binnen de organisatie, tussen de onderscheiden diensten en sectoren.
De ambities van het collegeprogramma vormen het antwoord op belangrijke maatschappelijke
vraagstukken en liegen er niet om. Bij voorbeeld de oplossing van de WWB problematiek vraagt naast
veel creativiteit en durf, om een integrale benadering. Binnen de organisatie èn met maatschappelijke
partners. Er is vrijwel geen onderwerp in het collegeprogramma te vinden waarbij samenwerken met
anderen (in- en extern) niet aan de orde is.
Wederzijds vertrouwen is cruciaal in een samenwerkingsrelatie. Onze burgers en partners, maar ook onze
collega's moeten vertrouwen in hun overheid en elkaar kunnen stellen. De basis voor vertrouwen in de
overheid is dat de overheid en dus de mensen die er werken, onkreukbaar en professioneel zijn.
Samenwerken, integriteit en resultaatgerichtheid zijn niet voor niets de drie kerncompetenties voor al onze
medewerkers. Hier wordt nadrukkelijk op gestuurd via functioneringsgesprekken, werkoverleg,
opleidingsactiviteiten en regelgeving.
195
