De heer Brok: Voorzitter, na besproken te zijn geweest op
verschillende bijeenkomsten en in verschillende stuurgroep
vergaderingen en na uitvoerige behandeling in de commissie Be
stuur en Middelen, komt nu het verbeteringstraject Leeuwarden
in Stelling in onze raad. Onder andere geïnspireerd door al
werkende modellen, door enthousiaste inzet van velen, kunnen we
nu zeggen dat we een geheel eigen invulling en eigen inbreng
hebben kunnen geven aan LIS. In het managementsjargon wordt door
leidinggevenden wel eens gevraagd als medewerkers eigen
initiatief moeten tonen of een eigen inbreng of een eigen
invulling aan een project moeten geven of zij hun "ei" mee
willen nemen. De afkorting "ei" staat hier voor: eigen inbreng,
eigen invulling of eigen initiatief. Nu heb ik geleerd dat je
met een ei verschillende dingen kunt doen, dus ook met het ei,
de eigen invulling, dat LIS heeft. Ten eerste, je kunt een ei
kapotgooien, dat is wel de meest onprettige variant, dat doe je
niet, vooral niet als je constructief om wilt gaan met projecten
waaraan je een eigen invulling hebt gegeven. Gelukkig is het
kapotgooien van het ei LIS nog niet gebeurd. Gezien de inbreng
van de commissievergaderingen denk ik dat het vanavond ook niet
zal gebeuren.
Ten tweede, je kunt een ei in het water stoppen en er binnen 5
minuten 5000 calorieën aan toevoegen. Wat krijg je dan? Een hard
gekookt ei. Dat is in ieder geval een stuk beter.
Een de derde mogelijkheid is, je pakt een ei en zet daar drie
weken in een kip op. Die kip geeft in die tijd 5000 calorieën
aan energie en dus warmte af. Wat krijg je dan? Een donzig lief
geel kuikentje. Er zijn ook mensen die denken dat zij met een
ei en 5000 calorieën binnen 5 minuten een kuiken kunnen
produceren. Dat lukt nooit. Al stoppen ze er tien keer zoveel
energie in, het resultaat is een nog veel harder ei.
Nu is onze ambtelijke organisatie gelukkig geen kip. Als ik pro
fessor Stevens, directeur van het Instituut Nederlandse
Kwaliteit, mag geloven dan is daardoor het veranderen en sturen
van processen en dus ook het doorvoeren van het verbeterings
traject een stuk makkelijker. Per slot van rekening, in onze
gemeentelijke organisatie bestaan geen natuurwetten, regels
kunnen in ons geval makkelijker worden aangepast, bij een kip
werkt dat anders. Toch kunnen ook in organisaties geen
kuikentjes binnen 5 minuten worden gefabriceerd. Organisaties
moeten net als moederkloek kunnen broeden op verbeteringen of
verbeteringstrajecten en veranderingen. Dat moet beleidsmatig
en kost tijd. Zo zal het ook gaan met ons ei LIS, willen wij dat
er een lief donzig kuikentje uitkomt dan zal dat tijd vragen.
De WD-fractie is bereid hiervoor tijd te nemen, echter we mogen
niet te vrijblijvend het verloop van dit verbeteringstraject
verder afwachten. Een groot deel van de beschikbare gelden in
18
het kader van nieuw beleid is in LIS gaan zitten, er is veel
energie in gestoken en ook dit keer is weer veel gevraagd van
onze medewerkers. Dit betekent dat in de toekomst het verbete
ringstraject ook rendement op moet leveren en mensen aange
sproken mogen worden op het resultaat van hun werk, als dat
positief is maar ook als het negatief is.
Voorzitter ik sluit af. De WD-fractie is van mening dat het de
voortgang van het LIS-traject zou bevorderen als ook de komende
tijd de verschillende belanghebbenden betrokken zullen worden
bij bijeenkomsten over hoe LIS nu verder in de praktijk gestalte
gaat krijgen of nog verder moet gaan krijgen. Met de
raadsbehandeling van LIS en het Besturingsmodel houdt de
doorvoering van dit traject niet op. Ik denk dat het vooral voor
het middelmanagement, maar ook voor de leden van de raad, van
evident belang is om van tijd tot tijd betrokken te worden bij
voortgangsbijeenkomsten.
De heer Jacobse: Voorzitter, met de ingebruikname van het nieuwe
Besturingsmodel wordt een belangrijke stap gezet in de
reorganisatie van het apparaat. Het Besturingsmodel is voor een
groot gedeelte gebaseerd op de zogenaamde "management by objec-
tives"-stijl. Een managementstijl waarbij de doelstellingen
centraal staan die medewerkers in het werk moeten bereiken. Een
stijl waarbij de manager en zijn medewerkers in onderling
overleg overeenkomen welke doelstellingen gerealiseerd moeten
worden. Een managementmethode waarbij uitgegaan wordt van een
positief mensbeeld. De medewerkers wensen verantwoordelijkheid
te nemen voor het bereiken van de doelstellingen en deze
afspraken worden vastgelegd in contracten. Voorzitter, in het
bedrijfsleven is deze manier van management allang bekend,
bijvoorbeeld in de divisiestructuur, maar ook in
overheidsorganisaties zien we steeds meer toepassingen van MBO
in de vorm van contractmanagement. Bij de overheid levert de
meetbaarheid van de output, de doelstellingen, vaak problemen
op. In bureaucratische organisaties is traditioneel minder
aandacht voor de output dan voor de wijze van werken en
beheersing van processen. Ook wij zullen in dat kader een
cultuuromwenteling moeten maken. Ieder zal moeten wennen aan de
nieuwe stijl. Raad en college zullen contracten moeten afsluiten
die:
1. duidelijk zijn, zoveel mogelijk in meetbare termen, kwali
tatief en kwantitatief, duidelijk in de verhouding pres
taties versus middelen en duidelijk opdat ieder weet wat er
van hem of haar verwacht wordt;
2. contracten die haalbaar zijn, motiverend en die ruimte
laten voor ad hoe zaken die de raad aandraagt;
3. contracten die niet vanuit een ivoren toren worden gefor-
19
