- 6 -
Na veel overleg heeft het college alle partijen van de noodzaak
van die 3-hoofdige structuur overtuigd. Directeuren werden be
noemd en er kon gestart worden met het plan van aanpak. In het
begin van de uitvoeringsfase stuit men opnieuw op problemen rond
taakafbakening, produktverantwoordelijkheid, managementfunctie
en integrale advisering. De oplossing van die problemen wordt nu
gezocht in het wijzigen van de 3-hoofdige structuur in een 2-
hoofdige. Alle verantwoordelijken, ook de raad, weten dat het in
hoofdzaak dezelfde problemen zijn waarvoor de 3-hoofdige struc
tuur als oplossing werd aangedragen. Dat is de reden dat het
G.O. deze verandering afwees. Het G.O. vond dat de 3-hoofdige
structuur eerst maar eens ingevoerd moest worden. Ook het C.D.A.
zag geen heil in deze manouvre. Er ontstaat in mei een patstel
ling tussen G.O. en college. Nu dan, ten langen leste zijn alle
partijen murw en de situatie beu. Zij moet vernemen dat het per
soneel gedesillussioneerd en gedesinteresseerd is en het perso
neel stemt dan ook in met de 2-hoofdige structuur. Zo vergaat
het ook het C.D.A. Zij hoopt dat er nu geluisterd wordt naar
haar fractie. Het college heeft gelijk dat het niet ligt aan het
aantal hoofdafdelingen dat een organisatie niet goed functio
neert maar uit het onderzoek bleek dat voor onze organisatie 3
hoofdafdelingen wenselijk waren. Het C.D.A. heeft nog steeds die
mening. Wanneer de raad toch meent akkoord te gaan met het voor
stel raadt zij aan een aantal stappen te volgen waardoor dit
voorstel een zo groot mogelijke kans van slagen heeft met name
voor de langere termijn. De eerste stap: schort het hele voor
stel een maand op in verband met het aantreden van de nieuwe
portefeuillehouder voor personeelszaken. Of stel alleen de hoofd
structuur vast met daarin opgenomen dat de centrale bestuurson-
dersteuning een zelfstandige en onafhankelijke positie krijgt.
De verdere procedure wordt dan pas door de raad vastgesteld als
de invulling onder verantwoordelijkheid van de nieuwe porte
feuillehouder tot stand is gebracht. Er moet ook kritisch geke
ken worden naar Hoofdafdeling II die haar veel te zwaar lijkt.
Tijdens het proces moet een vacaturestop gelden. De functiein-
houd en het functieprofiel van de directeuren van de hoofdafde
lingen en van de hoofdstafafdeling financiën moet beschreven
worden. Openstellingsprocedures zijn volgens haar voor deze func
ties gewenst. Ook het opstellen van een functieboek met vaststel
ling door de raad is nodig. Haar fractie vindt dat al deze zaken
eens kritisch onder de loupe moeten worden genomen. De leden van
de raad zijn verantwoordelijk voor de organisatie en in het bij
zonder voor de mensen die daarin werken. De stap tot reorganisa
tie heeft nu al een paar jaar geduurd. Zij stuurt niet aan op
een lang uitstel maar op een besluitvorming die goed overwogen
is en met de juiste randvoorwaarden om deze reorganisatie tot
een goed einde te brengen.
Wethalder Nieuwdam stelt dat dit ütstel giet oer de reparaasje
fan in struktuer dy't net operasjoneel west hat. Mei oare
wurden, de ütstellen troch Vos en Thijssen dien binne nea yn'e
praktyk brukt. Dêrom kin der ynhaldlik ek gjin ferliking makke
wurde. It kolleezje fynt düdlik net dat de struktuer mei trije
haadöfdielingen earst mar ynfierd wurde moat. Dy opsje is sawol
nei de polityk as nei it personiel gjin sterke. De foarige
haadstruktuer is yndied buten de ried mei ynstimming fan it G.O.
en de MZC troch it kolleezje fêststeld.
N0T19JAN.l/H/6
