Een en ander betekent eveneens, dat pas aan het einde van de volgende
fasen op grond van de uitkomsten van het nader onderzoek en de daarop
gebaseerde concrete uitwerking - mede met inachtneming van de in
spraakresultaten - tot definitieve besluitvorming kan worden gekomen
over het totaal
Wij gaan er vanuit dat aan de hand van de resultaten van deze fasen
ook voor de vakorganisaties voldoende gegevens aanwezig zullen zijn om
tot stellingnames terzake te komen. Teneinde de daarvoor noodzakelijke
informatievoorziening te versterken, achten wij het van belang de per
sonele inbreng in het organisatie-ontwikkelingsproces nader te be
spreken. Hierbij aansluitend aan het verzoek van de vakorganisaties
terzake (zie ad b)
Ad b
De tot dusverre in het plan van aanpak opgenomen procedures ten behoe
ve van de inspraak en de door ons verleende personele faciliteiten
bieden naar onze mening op zichzelf ruime gelegenheid tot een open in
spraakproces en tot voldoende mogelijkheden tot bijsturing op grond
van de inspraakresultaten. Naar de mening van de vakorganisaties is de
procedure echter te weinig "open" en is er teveel sprake van inspraak
op eindprodukten en een te geringe tussentijdse reële invloed. Nu de
vakorganisaties van oordeel zijn in deze fase nog geen standpunt te
kunnen innemen over de door ons gekozen hoofdlijnen en uitgangspunten
voor een nieuwe organisatie, kunnen wij ons voorstellen dat deze be
zwaren zwaarder wegen. Teneinde derhalve hieraan tegemoet te komen
hebben wij ons tegenover de vakorganisaties bereid verklaard wijzi
ging in de procedures te bespreken. Uitgangspunt dient daarbij overi
gens te zijn, dat fase 2 van het organisatieonderzoek een onderzoeks
fase is, waarbij sprake is van een proces, waartoe geen tussentijdse
algehele inspraakronden behoren. Dit geldt zowel voor het management,
als voor het personeel. Het projektmanagement zal in die fase van het
onderzoek de gelegenheid moeten blijven houden haar onderzoek en werk
zaamheden op adequate wijze te kunnen uitvoeren. Een volledig open
proces,waarbij zowel de stuurgroep P.O.I., als het totale management
in de onderzoeksfase geheel zijn ingeschakeld, past niet in die
constructie.
In overeenstemming met voornoemde voorwaarden hebben wij voorgesteld,
voor zover het de reorganisatie betreft, de stuurgroep M.O.I., waarin
thans alleen het bestuur en het management zijn vertegenwoordigd, uit
te breiden met enkele vertrouwenspersonen van de zijde van het perso
neel. De stuurgroep M.O.I. gaat dan tevens fungeren als klankbord
groep en referentiekader ten behoeve van het projektmanagement. Even
als de huidige leden van de stuurgroep hebben deze nieuwe leden in die
situatie "a titre personel" (zonder last en ruggespraak naar hun ach
terban) zitting in de stuurgroep. Een en ander op grond van het karak
ter van deze stuurgroep, waarbij zaken vertrouwelijk moeten kunnen
worden behandeld, opdat het projektmanagement meningen kan peilen en
toetsen over "nog niet-uitgewerkte" voorstellen, ideeën, etc. zonder
dat daarover reeds openbare discussie plaatsvindt. Wij stellen ons
voor een dergelijke uitbreiding van de stuurgroep M.O.I. in nader
overleg met de vakorganisaties te bespreken. Hierbij kunnen overigens
ook alternatieven, die voldoen aan de door ons gestelde voorwaarden
aan de orde komen.
-7-
Wij zijn van oordeel dat via deze weg een mogelijkheid kan worden
gevonden op reële wijze de inbreng van het personeel in een zeer vroeg
stadium van het organisatie-ontwikkelingsproces te versterken.
Het voorgaande vergt een aanpassing van het plan van aanpak.
Tot slot kan in dit kader nog worden meegedeeld, dat wij voornemens
zijn met betrekking tot een aantal speciale deelonderwerpen reeds in
fase 2 groepen van deskundigen in het ambtelijk apparaat te verzoeken
terzake nader te rapporteren. Het betreft hier zaken als budgettering,
zelfbeheer en contractmanagement, financiële strukturen, delegatie en
mandaat en andere. De rapportages van deze groepen zijn openbaar en
zijn bedoeld als bouwstenen voor de advisering van het
projektmanagement
Ad c
Met betrekking tot het cultuurveranderingsproces hebben wij de vakor
ganisaties meegedeeld bereid te zijn reeds thans aktiviteiten hiervoor
te starten. In dat verband zal een werkgroep worden geformeerd, die
met nadere voorstellen dient te komen ter concretisering van het cul
tuurveranderingsproces in de gemeente. Deze cultuurverandering zal met
name gericht moeten zijn op zaken als:
- het bevorderen van de eigen verantwoordelijkheid van de mede
werk (st)ers, zowel voor hun eigen werkzaamheden als voor de gemeen
telijke organisatie;
- het efficiënter en meer doelgericht laten funktioneren van het ge
meentelijk apparaat; en
- het tot stand brengen van een klantgericht werkende organisatie.
Bijzondere aandacht zal er bovendien moeten worden besteed aan een ge
richt opleidings- en vormingsbeleid op alle niveaus in de organisatie.
Het ligt in onze bedoeling een vertegenwoordiging van het personeel
bij dit projekt te betrekken. Bovendien zal worden nagegaan in hoever
re het van belang is externe deskundigheid terzake in te huren en in
welke mate.
Financiële consequenties
In het kader van de vaststelling van het beleidsplan 1987-1991 heeft U
ten behoeve van het reorganisatieproces een eenmalig bedrag van f 1
miljoen gefourneerd.
Er heeft zich echter een aantal ontwikkelingen voorgedaan, die tijdens
de totstandkoming van het bedrag nog niet bekend waren, maar die er de
oorzaak van zijn dat het budget met f 300.000,-- (afgerond) moet wor
den verhoogd. Het betreft hier de salariskosten van de adviseur van de
stuurgroep P.0.1. (f 220.000, het bedrijfsmaatschappelijk werk
(f 55.000,en de kosten verbonden aan een reorganisatie-/perso-
neelskrant (f 24.000,De dekking van de eenmalige extra kosten zal
worden meegenomen bij de vaststelling van het beleidsplan 1988-1992.
-6-
