3.2.2 Verbetering van de bedrijfsvoering
3.2.3 Organisatie
De begroting 1998 zal de eerste produktbegroting zijn. In die begroting zal zo concreet mo
gelijk aangegeven worden:
1. wat wij willen
2. hoe wij dat denken te bereiken en hoe wij dat meten
Bij het opstellen van het collegeprogramma na de raadsverkiezingen zouden wij er naar wil
len streven dat deze invalshoek ook terug te vinden is in dat programma.
Met het werken van de produktbegroting moet de nodige ervaring worden opgedaan. Het nog
scherper omlijnen wat wij willen en waarom, is daar een onderdeel van. Geleidelijk aan die
nen doelomschrijvingen te worden geconcretiseerd en kwantitatieve en kwalitatieve prestatie -
criteria te worden aangescherpt, effecten gemeten worden en steeds afgewogen tegen de daar
aan benodigde inzet van middelen. De werkelijke behoeftevraag zal beter in beeld moeten
worden gebracht. Was voor de produktbegroting 1998 de norm dat 60% van het kwaliteitsop-
timum gehaald moest worden, voor de begroting 1999 is die norm gesteld op 90%. Met de
oplevering van de begroting 1998 is de produktbegroting dus nog lang niet af. Het is eerder de
start van een structureel doorlopend proces.
De vervanging van de oude inputbegroting door een produktenbegroting (is output/outcome
gericht) moet bijdragen aan de verbetering van de doelmatigheid en doeltreffendheid van het
gemeentelijk functioneren. Op basis van de schaduwproduktenbegroting 1997 kan al worden
geconstateerd dat er een veel beter inzicht ontstaat in de prijs - prestatie verhouding van ac
tiviteiten en produkten. Dit biedt aanknopingspunten voor gericht doelmatigheidsonderzoek.
Voor 1998 en volgende jaren zullen doelmatigheidsonderzoeken en bedrijfsdiagnoses behoren
tot de centrale taken voor controllers en concernstaf.
Naarmate doelstellingen, kwantitatieve en kwalitatieve kwaliteitscriteria verder zijn aange
scherpt nemen ook de mogelijkheden voor effectiviteitsonderzoek toe. Een verdere ontwik
keling van instrumenten voor beleidsonderzoek en beleidsanalyse is daarvoor noodzakelijk.
Hierin ligt een belangrijke opdracht voor de concernstaf Het daadwerkelijk uitvoeren van
effectiviteitsonderzoek zal vooral in de tweede helft van de beleidsperiode zijn beslag krijgen,
maar dan ook als structurele activiteit in de gemeentelijke organisatie worden ingebed.
Het geleerde en getrainde uit het opleidingen- en ontwikkelingsplan voor managers moet nu
in de praktijk ten uitvoer worden gebracht. Managers dienen vanuit een integrale verantwoor
delijkheid kostenbewust en resultaatgericht te sturen. De managementondersteuning door
service- en staforganen wordt hierop gericht evenals de aansturing door het topmanagement.
De managementstijl zal centraal staan in de functioneringsgesprekken. Dit moet een geleide
lijke cultuurverandering ondersteunen.
In een gezamenlijk leerproces en in dialoog tussen raad en ambtelijk management zal gewerkt
worden aan het concreet inhoud geven van het begrip "sturen op hoofdlijnen" en wat er aan
ambtelijke ondersteuning en informatie nodig is om dit sturen op hoofdlijnen mogelijk te
maken. Daarbij staat centraal dat het "sturen op hoofdlijnen" de leden van de raad niet mag
verhinderen hun functie als volksvertegenwoordiger uit te oefenen.
Een belangrijk punt van aandacht bij de verbetering van de bedrijfsvoering is versterking van
de samenhang tussen strategie en het beleids- en beheersinstrumentarium.
Bij de verdere ontwikkeling van het bedrijfsvoeringsinstrumentarium wordt prioriteit gege
ven met name aan:
36
perspectiefnota 1998-2001
verbeteren liquiditeitsbeheer en vorm en inhoud geven aan pro-actief beleid met be
trekking financiering en beleggingen
de aanscherping van de uitgangspunten voor het middelen beleid - financiën, perso
neel en organisatie;
het verder uitwerken van de sector - en afdelingen plannen waarmee een tot nu toe
ontbrekend fundament onder de planning - en controlcyclus worden gelegd.
het ontwikkelen van de instrumenten voor het adequaat kunnen uitvoeren van de
audit bedrijfsvoering, als het sluitstuk van de planning- en controlcyclus.
Ook het onderwerp budgettering naast de kredietbewaking, krijgt in het kader van het ver
beteringstraject de nodige aandacht.
Bij het ontwikkelen van een concern-netwerkplanning zal rekening worden gehouden met de
steeds verder oplopende vergaderdruk binnen de organisatie en voor de leden van de gemeen
teraad.
De nog steeds toenemende (bestuurlijke) noodzaak om adequaat te kunnen anticiperen en
reageren op maatschappelijke ontwikkelingen, vraagt om een lokale overheid die in staat is
soepel en snel te manoeuvreren. Met het oog hierop zal de lokale overheid zich in toenemende
mate moeten concentreren (en beperken) tot die van regisseur, facilitator en waar nodig co
producent.
Om dit mogelijk te maken zullen verstarrende elementen in de bedrijfsvoering zoals de lang
durige vastlegging van kapitaal in goederen en de eigen organisatie moeten verminderen. Het
beleid zal erop gericht zijn om op den duur zo veel mogelijk de niet sturende/regisserende
taken en activiteiten onder te brengen in op afstand geplaatste gemeentelijke onderdelen met
contracten van beperkte duur, dan wel hiertoe opdrachten te verlenen aan particuliere instel
lingen en ondernemingen (eveneens zonder langdurige overeenkomsten aan te gaan).
In die situatie zal de gemeentelijke organisatie, naast uiteraard het bestuur, enerzijds bestaan
uit een beperkte staf die zich bezig houdt met strategische verkenningen en het monitoren van
de markt (voorbereiding en ondersteuning bestuurlijke besluitvorming), anderzijds uit een
(eveneens beperkte) groep account-managers die zich richt op het onderhandelen over en het
beheer van de contracten die met partners worden afgesloten om de door het bestuur geformu
leerde doelen te realiseren. De organisatie v an gemeentelijke activ iteiten krijgt op deze wijze
een meer v irtueel karakter.
Van groot belang bij deze ontwikkeling is. dat gewaarborgd wordt dat de voor de regie-, facili
tating- en co-producentenrol benodigde expertise in v oldoende mate beschikbaar is.
Overigens is, zoals wij in hoofdstuk 1 hebben laten zien. de trend van het op afstand zetten
van uitvoerende taken in het geheel niet nieuw Niet meer dan 2 decennia geleden omvatte de
gemeentelijke organisatie nog meer dan 2.000 medcwerk(st)ers. Nu bedraagt dat aantal nog
een dikke 900. Aan de hoogte van dit laatste getal hebben uiteraard ook de ombuigings-, her-
waarderings-, ombuigings- en efficiency-operaties van de afgelopen jaren een bijdrage gele
verd.
Het belangrijkste verschil met het (wat verdere) verleden, is dat er thans sprake is van een
integrale visie en een daarop geformuleerd beleid. Wij zijn niet langer alleen afhankelijk van
zich min of meer bij toeval aandienende mogelijkheden. Ook op het terrein van de ontwikke
ling van de gemeentelijke organisatie zelf wordt op deze wijze de regisseursrol steeds nadruk
kelijker ingevuld.
perspectief nota 1998-2001
37
