Die veranderde rolopvatting wordt onder meer ingegeven door het feit dat de vraagstukken
in de maatschappij steeds complexer worden, alsook door de noodzaak om als lokale
overheid soepel en snel te manoeuvreren. Deze nieuwe rol van de gemeente heeft
implicaties voor de inrichting van de gemeentelijke organisatie, de omvang, de structuur, de
aard en inrichting van werkprocessen, vaardigheden van het personeel, de cultuur en de
communicatie- en informatiestromen.
De Leeuwarder organisatie is bezig zich zodanig te organiseren dat met oog voor de
beperkte middelen, de hoge ambities van de gemeente kunnen worden gerealiseerd. Het
verbeteren van de bedrijfsvoering is een noodzakelijke randvoorwaarde om de toekomst- en
extern gerichte houding te ondersteunen en de hoge ambities waar te maken.
Op dit moment vraagt de dagelijkse bedrijfsvoering echter nog een onevenredig groot deel
van de beschikbare aandacht, kwaliteit en energie. Energie die niet besteed kan worden aan
het vormgeven van de toekomst van Leeuwarden. De belangrijkste uitdaging (van het
management) voor de komende jaren is dan ook het verleggen van de focus van binnen naar
buiten, van het functioneren van het ambtelijk apparaat naar het functioneren van de stad.
Strategisch doel:
Het realiseren van een transparante, slagvaardige gemeentelijk(e) organisatie, die in staat is
adequaat en snel in te springen op ontwikkelingen in de omgeving en die herkenbaar is voor
burgers en bedrijven.
Het afstoten van uitvoerings- en beheerstaken
De organisatie verandert door het op meer of minder grote afstand van het bestuur zetten
van die onderdelen, die geen directe en constante politieke aansturing vragen. Door minder
zelf te doen kan de gemeente beter inhoud geven aan haar voorwaardenscheppende en
initiërende rol. De vorm van de organisatie ligt in toenemende mate minder vast en lijkt
steeds meer op een netwerkorganisatie, die voortdurend aanhaakt bij de "waarden" en
diensten die externe partijen leveren.
De grenzen tussen diensten vervagen, steeds vaker wordt het werk in (tijdelijke)
projectteams georganiseerd. De gemeentelijke organisatie is geëngageerd in een continu
proces van verandering en ontwikkeling. Het werken aan de hand van heldere afspraken (op
de korte termijn), openheid, transparantie en vertrouwen zijn de kenmerken van de
organisatie(cultuur) die nodig zijn om als veranderende organisatie succesvol te zijn.
Verzakelijking
De verzakelijking van het functioneren van de gemeentelijke organisatie komt enerzijds tot
uitdrukking in het zichtbaar maken van (operationele) doelen, effecten en doelmatigheid
van het gemeentelijk beleid en daarvoor te ondernemen activiteiten, anderzijds door het
bevorderen van de uitvoering van de beleidsvoornemens in samenwerking met andere
partners. De relatie met de uitvoerende partijen zal steeds meer gekenmerkt worden door
het sturen op afgesproken prestaties en resultaten. Het begrip sturen op hoofdlijnen moet de
omgangsvorm tussen bestuur en ambtelijk management kenmerken. Een en ander
veronderstelt naast scherp geformuleerde doelen en effecten, goede informatie over de
voortgang en de bereikte resultaten. Een adequate informatievoorziening en middelen die
een open en intensieve communicatie faciliteren, zijn essentieel. In toenemende mate zal
hierbij informatie- en communicatie-technologie (ICT) worden ingezet.
Relatie met burgers/bewoners
De gemeente moet steeds beter benaderbaar en transparanter worden voor haar klanten. Dit
krijgt in Leeuwarden bijvoorbeeld vorm in het project Gemeentewinkel. Het principe van
interactieve beleidsvorming (het totstandkomen van beleid samen met belanghebbende
burgers en bedrijven) wordt steeds meer geïntegreerd in de huidige werkwijzen, onder meer
via het wijkgericht werken. Tevens zullen bepaalde budgetten gedecentraliseerd worden
naar de wijkemdit vraagt voor alle geledingen om een cultuurverandering.
ICT-mogelijkheden zullen op termijn ingezet worden voor het digitaal discussiëren over
voorstellen en voor het elektronisch beschikbaar stellen van gemeentelijke producten en
diensten.
14
Perspectiefnota Plus 2000 - 2003 - 2010
Personeel
De capaciteit en kwaliteit van het personeel in de gemeentelijke organisatie moet aansluiten
bij het (hoge) ambitieniveau van de gemeente, omdat deze anders op te zwakke pijlers rust.
Op te weinig mensen wordt dan een te grote wissel betrokken. De ambtelijke organisatie
vertoont op sommige plaatsen nog de sporen van bezuinigingen uit het verleden. Er is
onvoldoende geïnvesteerd in bijvoorbeeld opleidingen en management. De gemeente heeft
te maken met een vergrijzing van het personeelsbestand en vaak onvoldoende formatie op
de prioritaire beleidsterreinen.
Tegelijkertijd is er de noodzaak om een externe, toekomstgerichte oriëntatie te ontwikkelen,
om op een interactieve manier met de omgeving te (leren) communiceren, om projectmatig
te (leren) werken en om doelmatiger te werken. Als regisseur heeft de gemeente behoefte
aan mensen met de kennis en vaardigheden om externe contacten en contracten te managen.
Het werk van de gemeentelijke ambtenaren zal veranderen van het leveren van producten
naar het begeleiden van processen.
De veranderende rol van de gemeente vraagt om een voortdurende krachtsinspanning van
het aanwezige talent, het vraagt ook om het opsporen en ontwikkelen van aanwezig
potentieel talent én (want het moet ook vooral snel) om het aantrekken van nieuw talent.
In het personeelsbeleid wordt de komende jaren de nadruk gelegd op mobiliteit,
flexibiliteit, het opsporen en ontwikkelen van talent, het profileren op de arbeidsmarkt als
een aantrekkelijke organisatie om voor te werken en last but not least een adequate
beloning. Dit zal meer dan nu gelieerd zijn aan de gewenste werkwijze en aan de te behalen
strategische doelen.
Operationele doelen
Het jaarlijks scholings-/opleidingsbudget is minimaal 2,5% van de loonsom.
Het mobiliteitsbureau functioneert vóór 2003 als makelaar voor alle vraag en aanbod van werk
binnen de gemeentelijke organisatie (zoals tijdelijk werk, uitzendwerk en vast werk).
Het mobiliteitsbureau realiseert gezamenlijk met c.q. in nauwe samenwerking met de diensten
tenminste 50% geslaagde (her-) plaatsingen per jaar.
Het ziekteverzuim (exclusief zwangerschapsverlof) is kleiner dan of maximaal gelijk aan het
landelijk gemiddelde ziekteverzuim in gemeentelijke organisaties.
De formatie op prioritaire beleidsterreinen wordt vermeerderd.
In 1999 wordt een concenbreed personeelsbeleidsplan opgesteld. In dit plan zullen nadere
operationele doelen c.q. streefcijfers worden geformuleerd ten aanzien van bijvoorbeeld in-/uit-
/doorstroom (mobiliteit), scholingsniveau en vaardigheden, loopbaantrajecten,
uitwisselingsverbanden met andere organisaties, etc..
Financiën
Financiële middelen zijn een absolute randvoorwaarde om de gemeente in staat te stellen
haar ambities en strategische doelen te realiseren, maar voor een naar de toekomst
verantwoorde bedrijfsvoering is er ook een eigenstandig strategisch doel.
Strategisch doel:
Een gezonde financiële, gemeentelijke huishouding onder gelijktijdige realisatie van
lastenbeheersing.
Leeuwarden vertaalt een gezonde, financiële huishouding als volgt: "het vergroten en in
standhouden van de financiële soliditeit van de gemeente." Daarbij wordt onder soliditeit
verstaan "het vermogen van de gemeente om haar activiteiten ook onder minder gunstige
omstandigheden te continueren".
Operationele doelen
Het realiseren van een sluitend financieel meerjarenperspectief.
Een vrij besteedbare Algemene Reserve van minimaal f 15 miljoen (tot 2002).
Tot 2002 wordt ernaar gestreefd voor de OZB de inflatiecorrectie niet door te berekenen.
Het instellen van een Strategisch Investerings- en OntwikkelingsFonds gericht op
structuurversterking van in totaal minimaal f 80 miljoen (voor de periode 2000 - 2010).
Het genereren van zoveel mogelijk externe financieringsstromen gericht op het realiseren van de
geformuleerde ambities, strategische doelen en daaruit voortvloeiende projecten.
15
Perspectiefnota Plus 2000 - 2003 - 2010
