Blad 14
bedrijfspanden voortdurend toe. Procedures die veelal
geruime tijd vergen en waardoor gemeenten lang in
onzekerheid verkeren over hun reële
belastingopbrengst. Juist deze objecten immers zijn
van grote betekenis voor de uiteindelijke opbrengst.
Voor Leeuwarden is de opbrengst van de
onroerendzaakbelasting voor circa 25 afhankelijk
van slechts 100 objecten. De regelgeving voor de
taxaties van de onroerendzaak-belasting voor
bedrijfspanden is toe aan vergaande vereenvoudiging,
waardoor interpretatieverschillen in veel mindere
mate kunnen voorkomen.
Van een belasting en/of heffing mag verwacht worden
dat die een enigermate stabiele inkomensstroom voor
de overheid oplevert en voor belastingplichtigen niet
te veel onzekerheid en lastendrukverschuivingen
veroorzaakt. Aan die eisen getoetst geeft de
uitvoering van de onroerendzaakbelasting veel
problemen. Een minder strakke rijksregelgeving en
meer gemeentelijke vrijheid bij de uitvoering zou
wenselijk zijn.
5.2 De belastingen in het jaar 2001
Bij het besluit in december 1999 om de rioolheffing
te laten vervallen en de onroerendzaakbelasting te
verhogen is besloten dat in het jaar 2001 de
onroerendzaakbelasting alleen zal worden verhoogd met
de meerkosten voor de uitvoering van het
rioolbeleidsplan
Voor de afvalstoffenheffing blijven wij uitgaan van
100% kostendekkendheid, ook op termijn, waarbij de
concernoverhead vooralsnog niet in de tarieven wordt
verdisconteerd. De in de voorgaande jaren toegepaste
aftrek wegens lastenverlichting en zalmsnip blijft
daarbij gehandhaafd.
Blad 15
6 ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING
6.1 Personeel en organisatie
Personeel- en organisatiebeleid is geen autonome
entiteit, het is een afgeleide van en onderhevig aan
omgevingsdynamiekHet personeel- en
organisatiebeleid moet een bijdrage leveren aan het
functioneren van Leeuwarden als lokale overheid. Dat
is ook de reden dat in het Bestuursprogramma is
opgenomen dat er een nota Personeelsbeleid zal worden
geproduceerd.
P&O-management is cruciaal voor de bedrijfsvoering en
daarmee voor het dagelijks (operationeel/tactisch)
functioneren van de ambtelijke organisatie. Om te
kunnen spreken van P&O-beleid, van een effectieve en
duurzame bijdrage aan de missie en strategie van
Leeuwarden, is het noodzakelijk om ook de
bestuurlijke ambities bij de formulering van het P&O-
beleid te betrekken.
Dit onderscheid tussen enerzijds een adequaat
operationeelP&O-management en anderzijds een
strategische benadering (P&O-beleid)leidt, gegeven
de urgentie om tot kwaliteitsverbetering te komen,
bijna als vanzelf tot een tweesporen-aanpak.
Het eerste, endogene spoor biedt de mogelijkheid om
op vrij korte termijn resultaten te boeken in de
verbetering van het dagelijks p&o-management.
Het productontwikkelingsplan van P&O-Advies (de
geconcentreerde gemeentelijke P&O-sector), voorziet
in dit eerste spoor. In dat plan wordt met name
gekeken naar bestaande knelpunten en het P-
instrumentarium dat het management - ongeacht de meer
fundamentele analyse uit de tweede benadering -
sowieso ter beschikking moet hebben om te komen tot
kwaliteitsverbetering in het managen van de personele
factor. Dit productontwikkelingsplan met een looptijd
tot ultimo 2001, waarvan een eerste opzet aan het
management is aangeboden, zal na overleg met de
Ondernemingsraad en de commissie voor Georganiseerd
Overleg in uitvoering worden genomen.
Het tweede, exogene spoor vraagt zoals gezegd, om een
fundamenteler benadering: een analyse van de
samenhangen en afhankelijkheden tussen
maatschappelijke ontwikkelingen, bestuurlijke
positionering en -ambities en P&O-beleid. Dit spoor
heeft het karakter van een reflexief en iteratief
proces en behoeft een langere adem.
We vertrekken daarbij niet vanaf een nulpunt. Er zijn
in het Bestuursprogramma, in LEVI, MOP en Perspectief
- naast inhoudelijke ambities - ook noties verwoord
over de rol, positie en bestuursstijl van Leeuwarden
