Blad 2
De hoofdaannemer koopt vervolgens de benodigde traject
activiteiten in bij die instellingen die deze activiteit
als kerntaak aanbieden. Voor een deel werkt de gemeente
Leeuwarden hier al met commerciële hoofdaannemers waar de
gemeente een contract mee afsluit. Een deel van de
trajectactiviteiten koopt de hoofdaannemer vervolgens ook
al op basis van contracten in bij verschillende
leveranciers. Complexer wordt het als de hoofdaannemer zich
voor bepaalde activiteiten moet wenden tot de instellingen
die deze activiteit tot nu toe als (deel van de)
basisvoorziening aanboden.
Voorbeeld: Een instelling levert al jarenlang als
basisvoorziening scholingsactiviteiten. Sinds kort zijn we
in staat in deze overeenkomst het aantal plaatsen te
benoemen. Daarmee lijkt het alsof we de kwantitatieve
omvang van de basisvoorziening hebben vastgesteld. In het
kader van de achterstandsbestrijding is het noodzakelijk om
een deel van deze plaatsen te reserveren voor hen die in
het kader van een individueel trajectplan ook een
scholingsvraag kennen. Op het eerste gezicht neemt nu het
aantal plaatsen bestemd voor de basisvoorziening af. Dat is
slechts optisch bedrog omdat op de totale bevolking het
totale aantal plaatsen gelijk blijft. Echter een deel van
de plaatsen wordt specifiek ingezet voor een specifiek
aantal bewoners in het kader van en trajectplan. Wel kan
het zo zijn dat als gevolg van het aanwijzen van deze
plaatsen en het stellen van eisen aan het moment van
beschikbaarheid er consequenties zijn voor de overige
plaatsen. Met name in situaties waar nu al wachtlijsten
zijn kan dit leiden tot langere wachtlijsten dan voorheen.
In die situatie zal de Gemeenteraad zich dan weer moeten
uitspreken over de aanvaardbaarheid van wachtlijsten en de
omvang ervan in het kader van het vaststellen van aard en
omvang van de basisvoorziening en de daaraan te stellen
kwaliteitseisen
Dit voorbeeld laat zien dat de veranderingen soms tot enige
gewenning moet leiden bij de betrokken instellingen maar
hier en daar ook voor behoorlijke misverstanden kan zorgen
en in ieder geval het nodige huiswerk met zich meebrengt
voor de verschillende partijen.
In deze situatie zal er eerst nader bepaald moeten worden
welk deel van de basisvoorzieningen moeten worden
'afgezonderd' en ten behoeve van de achterstandsbestrijding
worden ingezet. Vooralsnog gaat het om het 'oormerken' van
activiteiten bij de instelling die deze activiteit ook als
basisvoorziening levert.
2. Uitgangspunten
Om pragmatische en praktische redenen hebben we ons op het
standpunt gesteld dat het ondoenlijk is om het geheel van
basisvoorzieningen en achterstandsbestrijding qua aard en
Blad 3
omvang in een eenmalige operatie vast te stellen. Er
bestaan eenvoudig geen landelijk betrouwbare, vergelijkbare
en/of voldoende valide gegevens om dit verantwoord te
kunnen doen. Aangezien het LSB een traject is waarbij er
ook 'onderweg' nog het nodige moet worden uitgezocht is er
ook hier gekozen voor een praktische benadering. We hebben
nu eenmaal een aantal uitgangspunten nodig om aan de slag
te kunnen gaan. Als we ons kunnen verenigen op het gegeven
dat de bestaande situatie ons vertrekpunt is dan levert dat
de volgend uitgangspunten op:
1. de basisvoorziening datgene is wat het nu is minus
datgene wat nodig is voor de achterstandsbestrijding;
2. bepalend is verder dat de aard en omvang van de huidige
basisvoorzieningen voor een deel in de bestaande
kadernota's wordt beschreven.
3. bij nog op te stellen kadernota's m.b.t.
basisvoorzieningen zal expliciet de aard en omvang
worden vermeld.
In een later stadium zullen ook de budgetten die hiermee
gemoeid zijn worden overgeheveld naar de hoofdaannemer
opdat hij ook daadwerkelijk contracten met de verschillende
leveranciers kan afsluiten. Daaraan vooraf gaat dan nog de
discussie die moet bepalen wat de aard en omvang van de
betreffende basisvoorziening is en tegelijkertijd door
hoofdaannemers vast te laten stellen wat specifiek bestemd
is voor de achterstandsbestrijding
Samenvattend het LSB kent in zijn uitvoering nog een groot
aantal aspecten die, al dan niet in samenspraak met de
instellingen, nog verder uitgewerkt moeten worden alvorens
we kunnen spreken van een volledige implementatie.
Enerzijds is dit een gevolg van het gekozen model om al
werkende weg de zaken ter hand te nemen, anderzijds zijn we
verplicht in het kader van wettelijke, bestuursrechtelijke
en morele regelingen en opvattingen om zorgvuldig en
weloverwogen de veranderende relatie met de instellingen
gestalte te geven.
3De planning en controlcyclus
Bij de begrotingsbehandeling wordt in feite het financiële
kader vastgesteld waarbinnen de gemeente moet opereren als
het gaat om de financiële aard en omvang van de
overeenkomsten met de instellingen. Deze werkwijze past
binnen de openbaarheid van bestuur en is qua timing
onderdeel van onze planning en control cyclus waar
begrotingen in het najaar worden vastgesteld. Vanuit de
positie van onderhandelaar namens de gemeente is deze
werkwijze niet altijd even optimaal. Immers iedere
instelling weet op voorhand al wat er geldelijk beschikbaar
is gesteld in de begroting. De instelling weet daarmee dat
onderhandelen over het verkrijgen van méér middelen weinig
kans op succes biedt. Daar staat tegenover dat er tot nu
toe geen noodzaak is voor de instelling om in financieel
