3.1
De sprong voorwaarts
(1998-2001)
3.2
Risico's benoemd
Inleiding
Inventarisatie
Zelfanalyse risico's
ontstaan als gevolg van de uitwerking van maatregelen op vele terreinen. Bij het
bestuur, het management en de organisatie is de overtuiging gegroeid dat de
risico's op het terrein van de bedrijfsvoering aanzienlijk zijn verminderd en dat
bedreigingen die optreden door externe oorzaken (rijksbeleid, economische
situatie, veranderde taak- en rolopvatting van de overheid) beter kunnen worden
beheerst.
De tijd die in 1998 na de verkiezingen met de komst van een nieuw college is
begonnen, kan worden getypeerd als de sprong vooruit: van beheer naar
ondernemerschap. Met als leidraad de Toekomstvisie 2030, het MOP en het
politieke bestuursprogramma zijn door het bestuur aandachtsgebieden benoemd
waarop het strategische beleid, de programma's en de projecten zich in deze
beleidsperiode moeten richten.
Raad, college en directieraad hebben in strategische zin prioriteit gelegd bij de
versterking van de economische positie van Leeuwarden (als stad, in de regio
en op landsdelig niveau) als drager van een sterke positionering van de stad
waarmee groei van het financiële draagvlak kan worden verkregen De
hernieuwde prioritering vormde ook het startsein voor een vooruitstrevende
strategische visie op het sociale beleid waarin het zelforganiserende en
probleemoplossend vermogen van burgers en buurten centraal kwam te staan.
Veel inzet werd gepleegd op majeure projecten, zoals stedelijke vernieuwing,
het grotestedenbeleid en de stadsuitbreidingen, en een aanzet werd geleverd
voor gemeentebrede afstemming tussen ambities op ruimtelijk, economisch en
sociaal gebied (RES).
Wat veel moeilijker bleek, was om in de financiële positie van de gemeente
gelijke tred te houden met het aanvallende beleid van bestuur en de ambtelijke
top. Door het gevoerde beleid verbeterde de financieel-economische positie van
de gemeente; ook de herverdeling van uitkeringen uit het gemeentefonds en het
gunstige economische tij droegen daar in niet geringe mate aan bij.
Met name bleek het moeilijk om structurele ruimte te creëren om in te zetten
voor de geformuleerde ambities. Veel van de maatregelen ter versterking van de
structuur en de kwaliteit van de stad zijn dan ook bekostigd uit incidenteel
vrijgespeelde financiële middelen (verkoop aandelen nutsbedrijven).
De ambtelijke organisatie stond voor een grote opdracht. De verbetering van
capaciteit en kwaliteit van de organisatie vroeg tijd en inzet van management en
medewerkers. Het kostte merkbaar moeite om de grote en brede stroom aan
bestuurlijke ambities en de daaruit voortkomende taakverzwaring bij te houden.
De staande organisatie heeft maar in beperkte mate de ruimte gekregen om zich
aan te passen en veel van de druk is opgevangen door het tijdelijk inhuren van
extern personeel. Ook moeten organisatie- en cultuurveranderingen zich qua
aard en tempo voltrekken binnen de afspraken en prioriteiten die met bestuur en
ondernemingsraad zijn overeengekomen en binnen de mogelijkheden van het
aanwezige personeel. 'Verbouwen met de winkel open' vergt tijd en energie.
11
Zelfanalyse risico's
Zoals we hiervoor hebben aangegeven, is de gegeven opdracht uitgevoerd op
aan de hand van een zelfanalyse. Tot een interne uitvoering, met externe
ondersteuning, is in de vergadering van de gemeenteraad op 10 september jl.
besloten omdat een dergelijke concept aansluit bij de lerende organisatie, een
beroep doet op eigen verantwoordelijkheid en draagvlak creëert voor te nemen
maatregelen.
Met behulp van een daartoe ontwikkeld model zijn inventarisaties gemaakt van
risicogebieden die zich voordoen binnen de gemeentelijke organisatie.
In bijlage 1: Risico-inventarisatie per dienst treft u de resultaten aan van een
breed onderzoek naar de risico's die voortvloeien uit het tot stand brengen vari
producten en diensten door de gemeente. De aandacht heeft zich bij de start
van het onderzoek vooral gericht op de kritische bedrijfsprocessen. Daarna heeft
op basis van de beoordeling van de aanvankelijke uitkomsten een verbreding of
verdieping van het onderzoek voorgedaan.
We hebben vastgesteld dat er sprake is van een risico als zich ongewenste
effecten kunnen voordoen die maken dat processen niet goed verlopen.
Nu zal zich niet elke hapering die zich voor kan doen in de bedrijfsprocessen in
dezelfde mate als een risico worden aangemerkt. Dat hangt met name samen
met de kans dat een onvolkomenheid zich voordoet, de mate waarin dit zijn
weerslag heeft op de gemeente en de aard van de consequenties (verlies van
geld, imago, tijd). Daarom zijn de risicogebieden in kaart gebracht en gewogen
aan de hand van een categorie-indeling die door Boer Croon is aangereikt
waarin onderscheid is gemaakt in:
aard van het risico (politiek, imago of financieel),
het achterliggende proces (bestuurlijk, beleidsmatig, technisch
organisatorisch, sociaal organisatorisch),
ernst van het risico (ernstig, zeer ernstig, niet ernstig),
verschijningsvorm (in potentie aanwezig, actueel)
mogelijkheden voor interventie (snel 6 mnd, niet snel 6 mnd).
De doorwerking van deze rubricering is terug te vinden in het overzicht in de
eerder genoemde bijlage 1.
In de volgende paragraaf willen we een aantal belangrijke risicogebieden aan de
orde stellen waartoe veel van de terreinen die in de inventarisatie zijn genoemd
kunnen worden herleid. Daarvoor hanteren we de volgende indeling:
12