3.1 De sprong voorwaarts (1998-2001) 3.2 Risico's benoemd Inleiding Inventarisatie Zelfanalyse risico's ontstaan als gevolg van de uitwerking van maatregelen op vele terreinen. Bij het bestuur, het management en de organisatie is de overtuiging gegroeid dat de risico's op het terrein van de bedrijfsvoering aanzienlijk zijn verminderd en dat bedreigingen die optreden door externe oorzaken (rijksbeleid, economische situatie, veranderde taak- en rolopvatting van de overheid) beter kunnen worden beheerst. De tijd die in 1998 na de verkiezingen met de komst van een nieuw college is begonnen, kan worden getypeerd als de sprong vooruit: van beheer naar ondernemerschap. Met als leidraad de Toekomstvisie 2030, het MOP en het politieke bestuursprogramma zijn door het bestuur aandachtsgebieden benoemd waarop het strategische beleid, de programma's en de projecten zich in deze beleidsperiode moeten richten. Raad, college en directieraad hebben in strategische zin prioriteit gelegd bij de versterking van de economische positie van Leeuwarden (als stad, in de regio en op landsdelig niveau) als drager van een sterke positionering van de stad waarmee groei van het financiële draagvlak kan worden verkregen De hernieuwde prioritering vormde ook het startsein voor een vooruitstrevende strategische visie op het sociale beleid waarin het zelforganiserende en probleemoplossend vermogen van burgers en buurten centraal kwam te staan. Veel inzet werd gepleegd op majeure projecten, zoals stedelijke vernieuwing, het grotestedenbeleid en de stadsuitbreidingen, en een aanzet werd geleverd voor gemeentebrede afstemming tussen ambities op ruimtelijk, economisch en sociaal gebied (RES). Wat veel moeilijker bleek, was om in de financiële positie van de gemeente gelijke tred te houden met het aanvallende beleid van bestuur en de ambtelijke top. Door het gevoerde beleid verbeterde de financieel-economische positie van de gemeente; ook de herverdeling van uitkeringen uit het gemeentefonds en het gunstige economische tij droegen daar in niet geringe mate aan bij. Met name bleek het moeilijk om structurele ruimte te creëren om in te zetten voor de geformuleerde ambities. Veel van de maatregelen ter versterking van de structuur en de kwaliteit van de stad zijn dan ook bekostigd uit incidenteel vrijgespeelde financiële middelen (verkoop aandelen nutsbedrijven). De ambtelijke organisatie stond voor een grote opdracht. De verbetering van capaciteit en kwaliteit van de organisatie vroeg tijd en inzet van management en medewerkers. Het kostte merkbaar moeite om de grote en brede stroom aan bestuurlijke ambities en de daaruit voortkomende taakverzwaring bij te houden. De staande organisatie heeft maar in beperkte mate de ruimte gekregen om zich aan te passen en veel van de druk is opgevangen door het tijdelijk inhuren van extern personeel. Ook moeten organisatie- en cultuurveranderingen zich qua aard en tempo voltrekken binnen de afspraken en prioriteiten die met bestuur en ondernemingsraad zijn overeengekomen en binnen de mogelijkheden van het aanwezige personeel. 'Verbouwen met de winkel open' vergt tijd en energie. 11 Zelfanalyse risico's Zoals we hiervoor hebben aangegeven, is de gegeven opdracht uitgevoerd op aan de hand van een zelfanalyse. Tot een interne uitvoering, met externe ondersteuning, is in de vergadering van de gemeenteraad op 10 september jl. besloten omdat een dergelijke concept aansluit bij de lerende organisatie, een beroep doet op eigen verantwoordelijkheid en draagvlak creëert voor te nemen maatregelen. Met behulp van een daartoe ontwikkeld model zijn inventarisaties gemaakt van risicogebieden die zich voordoen binnen de gemeentelijke organisatie. In bijlage 1: Risico-inventarisatie per dienst treft u de resultaten aan van een breed onderzoek naar de risico's die voortvloeien uit het tot stand brengen vari producten en diensten door de gemeente. De aandacht heeft zich bij de start van het onderzoek vooral gericht op de kritische bedrijfsprocessen. Daarna heeft op basis van de beoordeling van de aanvankelijke uitkomsten een verbreding of verdieping van het onderzoek voorgedaan. We hebben vastgesteld dat er sprake is van een risico als zich ongewenste effecten kunnen voordoen die maken dat processen niet goed verlopen. Nu zal zich niet elke hapering die zich voor kan doen in de bedrijfsprocessen in dezelfde mate als een risico worden aangemerkt. Dat hangt met name samen met de kans dat een onvolkomenheid zich voordoet, de mate waarin dit zijn weerslag heeft op de gemeente en de aard van de consequenties (verlies van geld, imago, tijd). Daarom zijn de risicogebieden in kaart gebracht en gewogen aan de hand van een categorie-indeling die door Boer Croon is aangereikt waarin onderscheid is gemaakt in: aard van het risico (politiek, imago of financieel), het achterliggende proces (bestuurlijk, beleidsmatig, technisch organisatorisch, sociaal organisatorisch), ernst van het risico (ernstig, zeer ernstig, niet ernstig), verschijningsvorm (in potentie aanwezig, actueel) mogelijkheden voor interventie (snel 6 mnd, niet snel 6 mnd). De doorwerking van deze rubricering is terug te vinden in het overzicht in de eerder genoemde bijlage 1. In de volgende paragraaf willen we een aantal belangrijke risicogebieden aan de orde stellen waartoe veel van de terreinen die in de inventarisatie zijn genoemd kunnen worden herleid. Daarvoor hanteren we de volgende indeling: 12

Historisch Centrum Leeuwarden

Raadsverslagen van de gemeente Leeuwarden, 1865-2007 (Bijlagen) | 2002 | | pagina 100