5.2 Veranderingen in beeld
5.3 Evenwicht en verankering
Zelfanalyse risico's
Met de keuze voor de in gang gezette ontwikkelingstrajecten zoals LIS en
ORION is de gemeentelijke organisatie bezig zich te ontwikkelen vanuit een lijn
organisatie naar een project- en procesorganisatie en vanuit een traditioneel
sturende organisatie naar een regisserende en een coproducerende
Door de integrale aanpak van beleidsontwikkeling en -uitvoering, en door de
onmogelijkheid van de gemeente om grote opgaven zoals stedelijke
vernieuwing, stadsuitbreidingen en grotestedenbeleid op eigen kracht tot een
goed einde te brengen, wordt het aantal activiteiten steeds kleiner dat nog
binnen het verband van de lijnorganisatie van een sector of dienst te managen
ofte realiseren valt. In de diensten en op concernniveau wordt daarom in
verschillende trajecten, in nauw overleg en samenspraak met de werkvloer en
de medezeggenschap, gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe organisatie
vormen die beter aansluiten bij de vraag. Zo worden meer zaken in een
projectorganisatie uitgevoerd en vindt beleidsontwikkeling en -uitvoering in
samenwerking tussen verschillende sectoren plaats. In de externe
samenwerking is steeds vaker sprake van procesmanagement.
Over de volle breedte is een ontwikkeling te zien van groei naar wat een
'netwerkorganisatie genoemd kan worden. Voorbeelden hiervan zijn de
instelling van een projectenbureau bij de dienst Stadsontwikkeling en -beheer
en de invoering van clustering van sectoren bij de dienst Welzijn.
In de ontwikkelingsfase waarin de gemeente zich bevindt, is het van groot
belang om door te gaan met het vernieuwen en verbeteren van bepaalde
onderdelen, met name door in de mensen in de organisatie te investeren. Dit
vormt een proces van geleidelijke organisatieontwikkelingen, die - na te zijn
afgerond - hun verankering krijgen in aanpassingen van de organisatiestructuur.
Dit kan met bereikt worden door schoksgewijze structuurveranderingen zoals de
ontwikkeling in het verleden van onze gemeente te zien heeft gegeven.
Vooral in de rol van strategische partner of regisseur speelt de kwaliteit en de
professionaliteit waarmee de gemeentelijke vertegenwoordigers opereren een
grote rol. Dat geldt voor bestuurders, managers en medewerkers. Ook de
bezetting van projecten die gericht zijn op externe oriëntatie is cruciaal;
kwalitatief hoog niveau en continuïteit is nodig, zo niet dan verliest de gemeente
gezag en invloed. Functioneren in de complexe netwerkmaatschappij van
vandaag vraagt om een organisatie waarin medewerkers flexibel en responsief
kunnen functioneren. Dat betekent dat managers en medewerkers over
voldoende handelingsruimte moeten kunnen beschikken om met krachtige
partners samen naar oplossingen te zoeken. Uiteraard zonder daarbij de
politieke verantwoordelijkheid uit het oog te verliezen.
De verscheidenheid aan rollen waarvoor de gemeente staat, maakt het
noodzakelijk de werkprocessen verschillend te organiseren en mensen op
verschillende wijze te laten samenwerken. Daarvoor moet kunnen worden
beschikt over vormen van mandaat die passen bij de opdracht die zij met andere
partners moeten invullen. Maar tegelijkertijd moet ook duidelijker worden
29
Zelfanalyse risico's
afgesproken binnen welke kaders wordt gehandeld, welke werkafspraken
daarover worden gemaakt en hoe verantwoording wordt afgelegd over de
behaalde resultaten.
Organisatieverandering - en zeker cultuurverandering - is een ingewikkeld
proces waarbij iedereen een rol heeft: bestuur, management, de individuele
medewerkers en de overlegorganen. Wil deze lijn van veranderen succesvol
zijn, dan is goed voorbeeldgedrag van belang (de verandering start vanuit de
top), moet er open over worden gecommuniceerd en is het van belang snel
concreet resultaat te bereiken. Aandacht voor communicatie en draagvlak in de
organisatie is hierbij van essentieel belang om een diepe doorwerking in de
totale organisatie te realiseren. In het door de externe adviseur te hanteren
auditmodel wordt naast de traditionele 'hard controls' veel aandacht geschonken
aan de zogenaamde 'soft controls' Juist in een veranderende organisatie zijn
aspecten als leiderschap, communicatie en samenwerking van doorslaggevend
belang.
Het gaat om een pro-actieve houding waarin vooral wordt gekeken naar de
kansen en bedreigingen voor de komende jaren, en niet wordt gefixeerd op
zaken die in het verleden niet goed gingen. Daarom wordt binnen de gemeente
gewerkt aan een concernbrede visie op organisatieontwikkeling en personeels
management. Over de koers die daarin wordt uitgestippeld willen wij in het
voorjaar van 2002 met uw raad op hoofdlijnen van gedachten wisselen.
Daarbij komt ook het gegeven aan de orde dat door de verandering in wetgeving
in de komende beleidsperiode de bestuurlijke verhoudingen zullen gaan
veranderen. Door de dualisering van het bestuur zullen de rollen van raad en
college ingrijpend gaan wijzigen en komt het huidige managementconcept
('integraal management') en besturingsmodel (diensten-sectoren) in een ander
daglicht te staan. Over de doorwerking hiervan voor de gemeentelijke
organisatie en het besturingsconcept willen wij in de genoemde uiteenzetting
met uw raad komen tot een nadere standpuntbepaling.
Aan het managen van een organisatie waarin de verantwoordelijkheid laag in de
organisatie wordt gelegd worden hoge eisen gesteld. Zo dienen managers na te
gaan of van de bevoegdheden een juist gebruik is gemaakt en of de output aan
de daaraan te stellen eisen voldoet. Een groot deel van de tijdsbesteding van
managers is gericht op inhoud en strategische beleidsontwikkeling. Gelet op de
enorme werkdruk hebben managers te weinig ruimte voor en geven zij minder
prioriteit aan het dechargeren van medewerkers, waardoor medewerkers
onvoldoende worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden.
Op alle niveaus is het noodzakelijk om te komen tot prioritering van beleids-
ambities en uitvoeringstrajecten. Daarmee stelt het bestuur eisen aan de
30
