Lokale Agenda voor de Toekomst aanvaardbaar peil blijft. Dit is tot nu toe gelukt. Dit blijkt o.a. uit een representatief onderzoek, uitgevoerd door het bureau Regioplan rond de jaarwisseling 2000-2001, naar de dienstverlening van Soza. Ruim 80 van de uitkeringsgerechtigden gaf SoZa een voldoende, een percentage van ruim 60 beoordeelde de dienstverlening met een 7 of hoger. Tegelijkertijd is geconstateerd in het tevredenheidsonderzoek bij reïntegratie dat de rol van Sociale Zaken beter moet worden ingevuld. Met name bij de voorbereiding van de toeleiding naar een reïntegratiebedrijf, de aandacht tijdens het verloop van het traject (de monitoring) en de reactie op stagnaties tijdens het traject moeten verbeteringen worden aangebracht. Deze kritische punten vormen een onderdeel van het casemanagement en zullen bij de implementatie worden aangepakt. Naast deze kritische punten bij de dienstverlening zijn er ook knelpunten opgetreden in de bedrijfsvoering. Knelpunten in de bedrijfsvoering Om de bezuinigingstaakstelling op de bedrijfsvoering, met name personeelsformatie, te realiseren, is in 1998 al overgegaan tot flexibilisering van de personeelsformatie. Opengevallen vacatures werden opgevuld met tijdelijk personeel. Tevens werden medewerkers in het kader van mobiliteitsbevordering gedetacheerd bij andere sectoren in de gemeente of daarbuiten. Deze werden ook vervangen door tijdelijk, duurder personeel. Incidenteel hogere kosten werden gemaakt om structurele bezuinigingen te kunnen doorvoeren. Hierdoor kon de bezuiniging zonder personele problemen worden gerealiseerd met een afname van het personeelsbestand met 14 fte. Terwijl enerzijds formatie werd ingeleverd vanwege afname van het cliëntenbestand, werd deze anderzijds gestaag uitgebreid vanwege nieuwe taken, onder meer vanwege invoering van de wet Boeten en Maatregelen, de wet Inkomensvoorziening Kunstenaars, de uitbreiding van de minimaregelingen met de categoriale bijzondere bijstand. In totaal een uitbreiding met ongeveer 13 fte, nagenoeg gelijk aan de ingeleverde formatie. Deze formatieplaatsen zijn met het oog met de bezuinigingstaakstelling in eerste instantie maar voor een deel met vast personeel opgevuld. Nu zo langzamerhand de balans van afname en toename van de formatie kan worden opgemaakt en weer overgegaan kan worden tot invulling van de formatie met vast personeel, is de arbeidsmarkt voor personeel van sociale diensten behoorlijk krap geworden. Het aantrekken van gekwalificeerd vast en ook tijdelijk personeel wordt steeds moeilijker. Hier komt nog bij dat in het jaar 2000 het ziekteverzuim fors is gestegen tot een percentage van bijna 11 Dit jaar is dit tot nu toe nog verder opgelopen naar 14 De bedrijfsarts heeft een eerste nadere analyse gemaakt van het toegenomen verzuim. Ongeveer 70 wordt veroorzaakt door psycho-sociale klachten. Persoonsgebonden factoren vormen de dominante oorzaak, werkdruk op zich is niet de voornaamste oorzaak. Op dit moment wordt gewerkt aan een dienstbreed plan om het hoge verzuim aan te pakken. Dit zal uit de aard der problematiek een zaak van lange adem zijn. Een bijkomende factor is ook nog de constatering dat het personeelsbestand van Sociale Zaken, net als dat van de gehele gemeente, vergrijst. Een percentage van 30 is ouder dan 50 jaar. Het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt noodzakelijk. De instrumenten daarvoor zijn binnen de gemeentelijke organisatie nog niet ontwikkeld. De kosten van ziektevervanging en vergrijzing zijn opgevangen in het geheel van de bedrijfsvoeringsbudgetten van de sector en de dienst Welzijn. 8 Lokale Agenda voor de Toekomst 1.5 Lessen voor de toekomst Het Taakstellend Activeringsbeleid heeft zijn vruchten afgeworpen. Er zijn veel mensen uit de bijstand weer aan het werk dankzij een reïntegratietraject. De succesvolle aanpak staat model voor het invullen van de regierol door de gemeente. De uitvoering heeft ingrijpende veranderingen ondergaan. De bezuinigingstaakstelling van Sociale Zaken is gerealiseerd en tegelijkertijd blijkt dat de beschikbare investeringsbudgetten voor casemanagement niet afdoende zijn geweest. We zijn ver gekomen maar hebben ook nog een weg te gaan, zoals zal blijken in het volgende hoofdstuk. Implementatie van de SUWI-wetgeving, nieuwe inzichten op het arbeidsmarktbeleid en prestatieafspraken met het rijk dienen zich aan. Hieronder staan de belangrijkste leerpunten van de afgelopen jaren die niet mogen ontbreken op de agenda voor de toekomst: Sluitende keten: het bijstandsbestand bestaat voornamelijk nog uit personen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Deze groep redt het veelal niet om alleen via scholing of training en arbeidsbemiddeling aan het werk te komen. Veel van deze mensen hebben meervoudige problemen die aangepakt zullen moeten worden voordat het succesvol doorlopen van een reïntegratietraject mogelijk is. Hierdoor komt steeds meer de nadruk te liggen op het aspect van zorg- en hulpverlening als onderdeel van een traject. De grote uitdaging voor de gemeente als regisseur is dan ook het organiseren van de sluitende keten van zorg- en hulpverlening, activering en arbeidsbemiddeling. [/itva/.'Naast de succesvolle uitstroom van (langdurig) werklozen uit de uitkering naar werk is er ook een groep die (vroegtijdig) uitvalt uit het reïntegratietraject. Hier ligt een taak voor de gemeente om juist deze groep nader te bekijken en om gepast te reageren op uitval. We zullen antwoorden moeten krijgen op de vraag waarom mensen uitvallen, niet verder kunnen of niet willen. Met inzicht in deze aspecten kunnen we de effectiviteit van de reïntegratie vergroten. Knelpunten in beleid en uitvoering worden hierdoor zichtbaar. Handhaving: goede handhaving van de plichten van trajectdeelnemers en uitkeringsgerechtigden versterkt de resultaten van het reïntegratiebeleid. De kwaliteit van de handhaving is nu nog niet op bevredigend niveau. Dit wordt megenomen in het plan van aanpak preventief verbetertraject van Sociale Zaken. Monitoring: het belang van het volgen van de uitvoering is al eerder aangehaald. Wat meetje als opdrachtgever en waarover wil je tijdens de uitvoering van reïntergratie geïnformeerd worden? Hoe organiseer je een tijdige registratie en rapportage? Welke gegevens gaan we ontwikkelen tot kengetallen? Naast het vinden van antwoorden op deze vragen zullen de monitorgegevens nog beter dan nu benut moeten worden voor beleidsinput. Daarvoor krijgt het jaarlijkse (centrale) verzamelpunt, de Arbeidsmarktmonitor, een betere positie in de beleids- en beheerscyclus. De Arbeidsmarktmonitor zal begin van het jaar verschijnen opdat het de beleidsinput kan leveren voor het jaarverslag en beleidsverslag. Basisorganisatie Sociale Zaken: de bezuinigingstaakstelling, de organisatie ontwikkeling en het project outputnormering hebben geleid tot het inzicht dat er een bepaalde omvang voor de basisorganisatie van Sociale Zaken is. Als de bezetting beneden deze norm komt kan de dienstverlening niet meer gegarandeerd worden. Om de organisatie niet verder onder druk te zetten wordt in hoofdstuk 5 voorgesteld bij de behandeling van Perspectief 2003 - 2006 een uitbreiding van formatie te claimen als gevolg van de wijziging van de samenstelling van het 9

Historisch Centrum Leeuwarden

Raadsverslagen van de gemeente Leeuwarden, 1865-2007 (Bijlagen) | 2002 | | pagina 270