Lokale Agenda voor de Toekomst
aanvaardbaar peil blijft. Dit is tot nu toe gelukt. Dit blijkt o.a. uit een representatief
onderzoek, uitgevoerd door het bureau Regioplan rond de jaarwisseling 2000-2001, naar
de dienstverlening van Soza. Ruim 80 van de uitkeringsgerechtigden gaf SoZa een
voldoende, een percentage van ruim 60 beoordeelde de dienstverlening met een 7 of
hoger. Tegelijkertijd is geconstateerd in het tevredenheidsonderzoek bij reïntegratie dat
de rol van Sociale Zaken beter moet worden ingevuld. Met name bij de voorbereiding
van de toeleiding naar een reïntegratiebedrijf, de aandacht tijdens het verloop van het
traject (de monitoring) en de reactie op stagnaties tijdens het traject moeten
verbeteringen worden aangebracht. Deze kritische punten vormen een onderdeel van het
casemanagement en zullen bij de implementatie worden aangepakt. Naast deze kritische
punten bij de dienstverlening zijn er ook knelpunten opgetreden in de bedrijfsvoering.
Knelpunten in de bedrijfsvoering
Om de bezuinigingstaakstelling op de bedrijfsvoering, met name personeelsformatie, te
realiseren, is in 1998 al overgegaan tot flexibilisering van de personeelsformatie.
Opengevallen vacatures werden opgevuld met tijdelijk personeel. Tevens werden
medewerkers in het kader van mobiliteitsbevordering gedetacheerd bij andere sectoren
in de gemeente of daarbuiten. Deze werden ook vervangen door tijdelijk, duurder
personeel. Incidenteel hogere kosten werden gemaakt om structurele bezuinigingen te
kunnen doorvoeren. Hierdoor kon de bezuiniging zonder personele problemen worden
gerealiseerd met een afname van het personeelsbestand met 14 fte.
Terwijl enerzijds formatie werd ingeleverd vanwege afname van het cliëntenbestand,
werd deze anderzijds gestaag uitgebreid vanwege nieuwe taken, onder meer vanwege
invoering van de wet Boeten en Maatregelen, de wet Inkomensvoorziening
Kunstenaars, de uitbreiding van de minimaregelingen met de categoriale bijzondere
bijstand. In totaal een uitbreiding met ongeveer 13 fte, nagenoeg gelijk aan de
ingeleverde formatie. Deze formatieplaatsen zijn met het oog met de
bezuinigingstaakstelling in eerste instantie maar voor een deel met vast personeel
opgevuld. Nu zo langzamerhand de balans van afname en toename van de formatie kan
worden opgemaakt en weer overgegaan kan worden tot invulling van de formatie met
vast personeel, is de arbeidsmarkt voor personeel van sociale diensten behoorlijk krap
geworden. Het aantrekken van gekwalificeerd vast en ook tijdelijk personeel wordt
steeds moeilijker.
Hier komt nog bij dat in het jaar 2000 het ziekteverzuim fors is gestegen tot een
percentage van bijna 11 Dit jaar is dit tot nu toe nog verder opgelopen naar 14 De
bedrijfsarts heeft een eerste nadere analyse gemaakt van het toegenomen verzuim.
Ongeveer 70 wordt veroorzaakt door psycho-sociale klachten. Persoonsgebonden
factoren vormen de dominante oorzaak, werkdruk op zich is niet de voornaamste
oorzaak. Op dit moment wordt gewerkt aan een dienstbreed plan om het hoge verzuim
aan te pakken. Dit zal uit de aard der problematiek een zaak van lange adem zijn.
Een bijkomende factor is ook nog de constatering dat het personeelsbestand van Sociale
Zaken, net als dat van de gehele gemeente, vergrijst. Een percentage van 30 is ouder
dan 50 jaar. Het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt noodzakelijk.
De instrumenten daarvoor zijn binnen de gemeentelijke organisatie nog niet ontwikkeld.
De kosten van ziektevervanging en vergrijzing zijn opgevangen in het geheel van de
bedrijfsvoeringsbudgetten van de sector en de dienst Welzijn.
8
Lokale Agenda voor de Toekomst
1.5 Lessen voor de toekomst
Het Taakstellend Activeringsbeleid heeft zijn vruchten afgeworpen. Er zijn veel mensen
uit de bijstand weer aan het werk dankzij een reïntegratietraject. De succesvolle aanpak
staat model voor het invullen van de regierol door de gemeente. De uitvoering heeft
ingrijpende veranderingen ondergaan. De bezuinigingstaakstelling van Sociale Zaken is
gerealiseerd en tegelijkertijd blijkt dat de beschikbare investeringsbudgetten voor
casemanagement niet afdoende zijn geweest. We zijn ver gekomen maar hebben ook
nog een weg te gaan, zoals zal blijken in het volgende hoofdstuk. Implementatie van de
SUWI-wetgeving, nieuwe inzichten op het arbeidsmarktbeleid en prestatieafspraken
met het rijk dienen zich aan. Hieronder staan de belangrijkste leerpunten van de
afgelopen jaren die niet mogen ontbreken op de agenda voor de toekomst:
Sluitende keten: het bijstandsbestand bestaat voornamelijk nog uit personen met
een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Deze groep redt het veelal niet om alleen via
scholing of training en arbeidsbemiddeling aan het werk te komen. Veel van deze
mensen hebben meervoudige problemen die aangepakt zullen moeten worden
voordat het succesvol doorlopen van een reïntegratietraject mogelijk is. Hierdoor
komt steeds meer de nadruk te liggen op het aspect van zorg- en hulpverlening als
onderdeel van een traject. De grote uitdaging voor de gemeente als regisseur is dan
ook het organiseren van de sluitende keten van zorg- en hulpverlening, activering
en arbeidsbemiddeling.
[/itva/.'Naast de succesvolle uitstroom van (langdurig) werklozen uit de uitkering
naar werk is er ook een groep die (vroegtijdig) uitvalt uit het reïntegratietraject.
Hier ligt een taak voor de gemeente om juist deze groep nader te bekijken en om
gepast te reageren op uitval. We zullen antwoorden moeten krijgen op de vraag
waarom mensen uitvallen, niet verder kunnen of niet willen. Met inzicht in deze
aspecten kunnen we de effectiviteit van de reïntegratie vergroten. Knelpunten in
beleid en uitvoering worden hierdoor zichtbaar.
Handhaving: goede handhaving van de plichten van trajectdeelnemers en
uitkeringsgerechtigden versterkt de resultaten van het reïntegratiebeleid. De
kwaliteit van de handhaving is nu nog niet op bevredigend niveau. Dit wordt
megenomen in het plan van aanpak preventief verbetertraject van Sociale Zaken.
Monitoring: het belang van het volgen van de uitvoering is al eerder aangehaald.
Wat meetje als opdrachtgever en waarover wil je tijdens de uitvoering van
reïntergratie geïnformeerd worden? Hoe organiseer je een tijdige registratie en
rapportage? Welke gegevens gaan we ontwikkelen tot kengetallen? Naast het
vinden van antwoorden op deze vragen zullen de monitorgegevens nog beter dan
nu benut moeten worden voor beleidsinput. Daarvoor krijgt het jaarlijkse (centrale)
verzamelpunt, de Arbeidsmarktmonitor, een betere positie in de beleids- en
beheerscyclus. De Arbeidsmarktmonitor zal begin van het jaar verschijnen opdat
het de beleidsinput kan leveren voor het jaarverslag en beleidsverslag.
Basisorganisatie Sociale Zaken: de bezuinigingstaakstelling, de organisatie
ontwikkeling en het project outputnormering hebben geleid tot het inzicht dat er
een bepaalde omvang voor de basisorganisatie van Sociale Zaken is. Als de
bezetting beneden deze norm komt kan de dienstverlening niet meer gegarandeerd
worden. Om de organisatie niet verder onder druk te zetten wordt in hoofdstuk 5
voorgesteld bij de behandeling van Perspectief 2003 - 2006 een uitbreiding van
formatie te claimen als gevolg van de wijziging van de samenstelling van het
9