Zelfanalyse risico's
lager in de organisatie vastgelegd. Voor het eerst werd er gewerkt met
bestuursopdrachten: omvangrijke opgaven voor de ambtelijke organisatie
werden vooraf onderworpen aan richtinggevende politieke uitspraken over de
ontwikkelingslijn waarop de beleidsvorming zich zou moeten richten.
Terugblikkend kan worden vastgesteld dat de gemeentelijke bedrijfsvoering in
deze periode niet op orde was. Pas vanaf de gemeenterekening over het jaar
1993 lukte het om de jaarlijkse achterstand in het uitbrengen van de gemeente
rekening weg te werken. De begroting in die tijd bevatte voornamelijk financiële
informatie en kon in de praktijk ver uit de pas lopen met de werkelijke
ontwikkelingen van kosten. In die vorm bevatte het ook onvoldoende basis voor
adequate politieke sturing.
Deze periode werd bovendien gekenmerkt door de moeilijke financiële situatie
waarin de gemeente verkeerde. Als gevolg van bezuinigingen door het rijk, de
overdracht van nieuwe bestuurstaken (en geen middelen: onderwijs, milieu) en
tegenvallende inkomsten werd de noodzaak om grootschalige ingrepen door te
voeren onvermijdelijk. Er werd een kerntakendiscussie gevoerd en werden
noodgedwongen keuzes gemaakt om voor langere termijn een herstructurering
door te voeren met als inzet een bezuiniging van 20 miljoen gulden. In dit tijdvak
was sprake van elkaar opvolgende bezuinigingsronden die nodig waren om het
structurele tekort uit de voorgaande begroting te dekken.
Deze zwakke financiële positie heeft zijn sporen nagelaten op de beleidsruimte
waar binnen de gemeente kon opereren en leidde tot een verminderde
dynamiek in de beleidsontwikkeling (geen nieuwe plannen). De bezuinigingen
hebben bovendien negatieve consequenties gehad voor de kwaliteit en omvang
van de personeelsformatie.
De opgedane ervaringen werden omgezet in een aanscherping en bijstelling van
het besturingsmodel, dat daarna onder de naam LIS Leeuwarden In Stelling
bekend is geworden. Het was ook de periode waar in korte tijd de ambtelijke
managementtop in zijn geheel van samenstelling veranderde en waarin een
politiek-bestuurlijke crisis tot het aftreden van het college van B&W leidde.
In retrospectief kan van de periode tot 1995 worden vastgesteld, dat er aan het
begin een start is gemaakt met een geheel nieuw organisatieconcept op basis
van vooruitstrevende ambities, dat daarin de bedrijfsvoering sterk onderbelicht is
gebleven en dat ingrijpende bezuinigingen en discontinuïteit in politiek bestuur
en ambtelijke top tot achterstanden hebben geleid. Tegelijkertijd is in deze
periode een eerste bescheiden basis gelegd voor een betere bedrijfsvoering.
De tijd van de grote verwachtingen
(1995- 1998)
Met de tussentijdse start van een nieuw geformeerd en anders samengesteld
college brak in 1995 een tijdperk van opbouw aan. Er werd een begin gemaakt
met verbeteringen op het terrein van organisatieontwikkeling en management
(implementatie van LIS-besturingsconcept), bedrijfsvoering (opbouw van
planning en controlcyclus, centrale aansturing van de vernieuwing van de
Zelfanalyse risico's
bedrijfsvoering) en strategieontwikkeling. Om het proces van cultuurverandering
daadwerkelijk inhoud te geven - dat was daarvoor wel als ambitie geformuleerd,
maar niet in gang gezet - werd veel energie gestoken in coaching, opleiding en
training (learning by doing). Tegelijkertijd werden er belangrijke stappen gezet in
het personeelsbeleid (werving, selectie, mobiliteit).
Bovendien groeide het besef dat voor de bepaling van de hoofdlijnen van het
beleid een nieuw integratiekader nodig zou zijn in de vorm van een lange
termijnvisie op de toekomst van de gemeente. Deze strategische visie (LEVI
2030) kwam aan het eind van deze periode gereed. De procesmatige
ontwikkeling die de ambtelijke organisatie heeft doorgemaakt bij de opstelling
van dit document leidde op zijn beurt tot nieuwe integratieslagen omdat visies op
de ruimtelijk, sociale en economische ontwikkeling van de stad opnieuw werden
bezien en met elkaar werden geconfronteerd. In politieke zin vormt het de
opmaat voor een toetsingskader ter bepaling van prioriteiten en wenselijk
geachte oplossingsrichtingen voor gemeentelijke vraagstukken.
Eveneens werd een belangrijke integratieve waarde binnen de beleids
ontwikkeling bereikt door het grotestedenbeleid, dat het met elkaar verknopen
van beleidsterreinen als randvoorwaarde stelt en dat geleid heeft tot een
Meerjaren Ontwikkelingsprogramma (MOP). Daarin zijn de strategische doelen
van de gemeente in een operationeel kader geplaatst zodat in meetbare termijn
is aangeven welke resultaten de gemeente wil behalen.
De inzet in deze periode leidde tot herkenbare resultaten. De bedrijfsvoering kon
worden verbeterd doordat de op output gerichte productbegroting ingang had
gevonden en er met de raad strategische discussies op hoofdlijnen konden
worden gevoerd aan de hand van de Perspectiefnota. Deze instrumenten
legden een koppeling tussen beleidsprestaties en het benodigde budget en
maakten daarmee het zicht op inkomsten en uitgaven transparanter
Bestuurlijk is van belang dat ook de algehele financiële huishouding flink op orde
is gebracht. Sinds 1996 kan de gemeenteraad telkens incidentele en structurele
bestedingsruimte worden geboden terwijl de staat van de algemene reserve
aanzienlijk is verbeterd en het grondbedrijf is gesaneerd en weer winstgevend is
geworden Een vergelijkbaar positief beeld betreft de bestemmingsreserves.
Ook lukte het voor lange termijn middelen vrij te spelen in de gemeentebegroting
waarmee een omvangrijk structuurfonds werd gevormd, waardoor de
gemeentelijke co-financiering bij het aantrekken van Europese, rijks- en
provinciale convenantgelden weer tot de mogelijkheden ging behoren. Dit heeft
grote investeringen in de versterking van de structuur van de stad mogelijk
gemaakt.
Er ontstond in dit tijdvak een verbeterde wisselwerking en samenwerking tussen
het college van B. en W. en de Directieraad. Door helderheid over de rol van de
gemeentesecretaris (eindverantwoordelijk algemeen directeur in plaats van
primus inter pares) verbeterde het functioneren en het imago van de directieraad
en daarmee de centrale aansturing en de aanpak van beleid en uitvoering.
Vastgesteld kan worden dat waar het gaat om aanvaardbare risico's
(risicoprofiel) er ten opzichte van de voorafgaande periode een verbetering is
10
