K
Desondanks menen wij dat het verstandig is om de oplossing niet in hierarchie maar in coordinatie
te zoeken. In onze optiek geeft een coordinator teamleider functioneel leiding aan zijn of haar
collega's. Het gaat dan om zaken als werkplanning en kwaliteitsbewaking. Hij of zij is het
natuurlijke aanspreekpunt binnen zijn of haar team voor zowel afdelingshoofd als medewerkers.
De acceptatie en het ook werkbaar laten zijn van deze oplossing client gelegen te zijn in een
gezamenlijk gedragen organisatiecultuur en wijze van aansturing van zowel de sectoren als de
individuele medewerkers: het elkaar aanspreken op het presteren en functioneren, het P&O-beleid
waar het gaat om het investeren in mensen en het durven ingrijpen indien mensen hun eigen
belang laten prevaleren boven het belang van de organisatie.
Indien u tot een andere afweging komt en derhalve kiest voor clusterhoofden als partieel
leidinggevenden, dan adviseren wij u de volgende randvoorwaarden te hanteren:
1. maatwerk per cluster;
2. geen personele taken naar clusterhoofden, medewerkers hebben "een echte baas";
3. geen extra overlegstructuur van sectorhoofden en clusterhoofden;
4. gestructureerd werkoverleg per cluster onder leiding van het sectorhoofd.
2.5 Vjjfde bouwsteen: de aansturing
Streefbeeld
Het streefbeeld ten aanzien van de bouwstenen (4) management- en organisatiestructuur, (5)
aansturing en (6) werkklimaat is reeds weergegeven in §2.4.
Analyse
Het algemene beeld dat uit de interviews naar voren komt ten aanzien van de mate waarin en de wijze
waarop gedurende de afgelopen jaren aansturing heeft plaatsgevonden, kan als uiterst somber worden
getypeerd. Alleszeggende, door een aanzienlijk deel van de gesprekspartners gebruikte typeringen in
dit verband zijn "we deden hier maar wat" en "we rommelden in ons enthousiasme maar wat aan". Hoe
hard deze typeringen ook mogen klinken, ze corresponderen volledig met hetgeen door ons is gecon-
stateerd ten aanzien van aspecten als het bestuurlijk - ambtelijk samenspel, het inzicht in aard en
omvang van het takenpakket en de bedrijfsvoering.
Het is in dit verband van belang dat uit de interviews tevens het beeld naar voren komt dat het
vertrouwen in het MT als collectief bij de medewerkers toeneemt. Het MT is sinds november 2001
weer op voile sterkte en in de organisatie is zichtbaar en merkbaar dat het MT het voortouw heeft
genomen in het aanzienlijk verbeteren van de aansturing door het management. Het is ons inziens
evident dat de managementontwikkeling een van de twee cruciale succes- of faalfactoren voor het
toekomstige presteren en functioneren van de Leeuwarderadeelse organisatie vormt. Daarbij mag niet
onvermeld blijven dat de startpositie van de individuele MT-leden in dit verband niet gelijk is; het
kunnen toegroeien naar de in het streefbeeld geformuleerde managementstijl zal zonder meer de
nodige energie vragen.
Rapportage: Onderzoek evenwicht taken formatie
g-02-27-001
pagina 12
