Als start, om meerwaarde in harten en hoofden te krijgen, en voor tijdelijke of organisatorisch
niet al te ingrijpende zaken is het tot dusverre gevolgde netwerkconcept5 een goede keuze
geweest. Gemeenten hebben een vraag en zetten ambtelijke capaciteit in om die vraag op te
lossen. Kosten en opbrengsten van inzet worden met gesloten beurzen verrekend. Niet
dezelfde inzet staat centraal, maar wie waar goed in is: wie pakt het betreffende onderwerp op
voor de vier gemeenten.
In het najaar 2008 is door de colleges van B&W uitvoerig gesproken over de verdere koers
van de samenwerking, met behoud van zelfstandigheid als vertrekpunt. Kijkend naar de forse
uitdagingen die op ons afkomen, zoals decentralisatie van taken, meer doen met dezelfde
middelen, was de conclusie dat verbreding en verdieping van samenwerking nodig is om
toekomstbestendig te blijven. Een andere conclusie was dat het tot dan toe beproefde
netwerkmodel mogelijk niet meer past bij de gewenste intensivering. Meer vraaggericht
werken, zo groot mogelijke schaalvoordeel behalen en afspraken duidelijk (juridisch)
vastleggen vragen om een andere sturingsfilosofie. Vanuit dit perspectief hebben wij bij ons
uiteindelijke voorgenomen besluit6 het matrixmodel, voor het merendeel van de taakvelden,
als optie genoemd. Met dit matrixmodel hebben wij ervaring opgedaan met ons
Handhavingsbureau, dat op vergelijkbare leest geschoeid is. De daarmee opgedane ervaring
zullen wij overigens benutten bij samenwerking op nieuwe taakvelden.
Over ons voorgenomen besluit tot versterking samenwerking hebben wij destijds advies
gevraagd aan de Ondememingsraden. Zij volgen het proces kritisch, overigens vanuit een
positieve grondhouding.
4. Context
Gemeenten spelen een steeds grotere rol bij ontwikkeling van beleid. Overheidstaken moeten
zo dicht mogelijk bij de burger worden gelegd en het takenpakket van gemeenten breidt zich
uit. De flnancieel-economische crisis zorgt er bovendien voor dat er minder geld te besteden
is. Hoe het ook zij, de kwaliteit van het lokaal bestuur moet zodanig zijn dat maatschappelijke
opgaven opgepakt en wettelijke taken adequaat vervuld worden. Dit kan worden samengevat
onder de term 'bestuurskracht'.
In de praktijk is er een breed instrumentarium ter versterking van de eigen bestuurskracht.
Naast gemeentelijke herindeling is er o.a intergemeentelijke samenwerking op grond van de
Wet gemeenschappelijke regelingen, samenwerking tussen een centrumgemeente en
omliggende gemeenten, het BEL-model, Ten Boer-model enz. Deze voorbeelden geven aan
dat de bestuurlijke aandacht gericht is op nieuwe initiatieven ter versterking van
bestuurskracht, en niet alleen op herindeling als enige oplossing. Gemeenten zijn ook niet
allemaal hetzelfde en bestuurskrachtproblemen kunnen verschillend van aard zijn. Voorts is er
evenmin een causaal verband aangetoond tussen inwoneraantal en -gebrek aan-
bestuurskracht.
Wij realiseren ons dat er momenteel allerhande discussies gevoerd worden over het
middenbestuur (gemeenten en provincies) in ons land, niet in de laatste plaats in onze eigen
5 In het netwerkmodel staat kennisdeiing en beleidsafstemming centraal. Er is geen sprake van hierarchische
aansturing.
6 Over dit voorgenomen besluit is u in april 2009 gevraagd uw gevoelen kenbaar te maken.
