6. Verloop van het project "Samen!"
6.1 Ambtelijk
Het project "Samen!" is najaar 2009 van start gegaan. Op basis van de stuursopdmchten10 is
in oktober 2009 een projectplan vastgesteld. De formele start vond plaats op 16 november
2009 met een 'kick off in St.-Annparochie voor alle medewerkers van de vier gemeenten.
Ook raadsleden waren daarbij aanwezig. Na een startbijeenkomst per taakveld zijn
projectteams aan de slag gegaan met het opstellen van hun implementatieplan. Dit plan geefit
per taakveld de meerwaarde van samenwerking aan, en wat er (organisatorisch etc.) moet
gebeuren voordat daadwerkelijk met samenwerking kan worden begonnen. In de
bestuursopdrachten zijn de projectteams gevraagd om zich voor het eigen taakveld uit te
spreken over de beoogde organisatievorm: het netwerkmodel of het matrixmodel Alle
projectteams hebben dat gedaan.
Halverwege de projectfase is het projectteam 'planning en control', waar volgens de
bestuursopdracht ook belastingen onder ressorteerde, gesplitst in een projectteam control en
een projectteam belastingen. De organisatorische aspecten bleken te verschillend om beide
effectief vanuit een projectteam aan te sturen. Als gevolg hiervan moet de rapportage vanuit
het projectteam Belastingen nog opgeleverd worden.
De sfeer in de projectteams was constructief en zakelijk, en in sommige projectteams
uitgesproken enthousiast. Soms was het in het begin in een enkele projectgroep 'zoeken',
maar buiten kijf staat dat samenwerking sterk leeft onder de meeste projectteamleden.
In de projectteams hadden naast medewerkers vanuit het taakveld uit de vier gemeenten, ook
een van de gemeentesecretarissen en de exteme adviseur zitting. Beiden zorgden voor
regelmatige terugkoppeling naar de stuurgroep. De implementatieplannen zijn uiteindelijk
door de projectteamleiders eind juni - begin juli gepresenteerd aan de stuurgroep.
Er zijn bij een proces als dit succes- en faalfactoren. Opvallende punten zijn de volgende.
De wil en het enthousiasme om samen te werken was bij projectmedewerkers zonder meer
aanwezig. Hetzelfde geldt voor goede onderlinge relaties en vertrouwen in de
samenwerkingspartners. Medewerkers hadden vaak al ervaring met elkaar in samenwerking
op het betreffende taakveld. Cultuurverschillen tussen de gemeenten zijn er wel, maar spelen
nauwelijks een rol. Het voorbeeldgedrag van het management was goed geborgd, de
medewerkers daaronder hadden soms twijfels over de 'emst' van de samenwerking. Het
urgentiebesef was bij hen niet altijd even optimaal, en dit had met name te maken met
vertrouwen in de bestendigheid van de bestuurlijke lijn t.a.v de samenwerking. Per slot van
rekening helpt het niet echt wanneer er op ambtelijk niveau hard gewerkt wordt aan
implementatieplannen voor samenwerking terwijl tegelijkertijd op bestuurlijk niveau
discussies worden gevoerd, hoe legitiem ook, die op zijn minst doen vermoeden dat de steun
voor Middelsee samenwerking niet eensluidend en volmondig wordt beleden en uitgesproken.
Naast het opleveren van implementatieplannen, was het voor de meeste projectteams ook een
collectieve leerervaring. Het profiteren van elkaars professionaliteit, ervaring en kunde heeft
tijdens het project volop zijn beslag gekregen. Wellicht dat dit net zo'n winstpunt voor de
toekomst is als de inhoud van de implementatieplannen als zodanig. Effectieve samenwerking
staat of valt immers met inzet en betrokkenheid van mensen.
Samenvattend: het verloop van het proces kenschetst zich door enerzijds gestaag werken aan
implementatieplannen, anderzijds door leerervaringen en wederzijdse uitwisseling. Door dit
10 Zie beslisnota versterking samenwerking, april 2009.
11 Voor een beknopte karakterisering van beide modellen: zie bijlage 2.
