aanwezigheid nauwelijks geborgd. Ten derde is juist door gedegen te kijken naar dit punt door
de verschillende projectgroepen, deze zorg goed onderbouwd in de implementatieplannen met
mogelijke oplossingen. Er zijn wel veel verschillen, gelet op de verschillende soorten
professionalileit binnen de taakvelden. Zo hebben bijvoorbeeld de projectgroepen Juridische
Zaken en Personeel en Organisatie nagedacht over een loketfunctie. Bij Integrale Veiligheid is
vastgesteld dat calamiteiten en overige problemen rond integrale veiligheid de neiging hebben
zich zelden aan kantoortijden te houden. Het zijn een paar voorbeelden en wij verwijzen voor
meer concrete invulling naar de implementatieplannen.
Laatste nadeel van een mogelijk verhuisproces zou in het geval van de Middelsee gemeenten
de huisvesting kunnen zijn. Dit omdat i.t.t. veel andere gemeenten het zg. Nieuwe Werken nog
niet is uitgekristalliseerd. Vergelijkbare gemeentelijke samenwerkingsverbanden met
flexplekken regelen niets en laten de huisvestingkwesties aan de professionele medewerkers
zelf over. Er zijn talloze varianten op dit thema denkbaar, dus ook dit zorgpunt kan worden
opgelost.
De kenmerken van een netwerkmodel zijn:
Flexibel, een modulaire organisatievorm om snel op nieuwe ontwikkelingen, zoals
nieuwe projecten, nieuwe klantvragen en nieuwe problemen in te kunnen spelen;
Team(vorming) centraal;
Zelfinitiatief is essentieel en focus op kwaliteit en continue verbetering zijn aan de
orde;
Platte structuur, goede coordinatie is hefboom voor succes;
Digitaal werken/IT ondersteuning, het werk vindt plaats op vier locaties en het
scheppen van voorwaarden om geografische barrieres op te heffen is aan de orde.
Doel van het netwerkmodel is het combineren van autonomic en synergie. In essentie gaat het
om gestructureerde onderlinge afstemming en overleg. Op deze manier kan snel, direct en
efficient samengewerkt worden.
Bij de besprekingen in projectteams stond allereerst het bepalen van de meerwaarde van een
mogelijke samenwerking op de agenda aan de hand van de volgende indicatoren: kwaliteit,
ontwikkeling c.q. professionaliteit, efficiency, effectiviteit en kosten. Vervolgens kwam de
strategie en visie voor de komende jaren aan de orde: welk model past het beste daarbij: het
een matrix- of het netwerkmodel.
Wellicht ten overvloede nog het volgende. De term 'matrixmodel' zou kunnen suggereren dat
er sprake is van grootschalige organisatieonderdelen waarin vele medewerkers werkzaam zijn.
Dit is niet het geval. Een volgens het matrixmodel vormgegeven organisatieonderdeel kan
bestaan uit een medewerker die voor alle vier gemeenten werkzaam is (dit geldt voor inkoop
en control) of een organisatieonderdeel waar 3 of 4 parttimers werkzaam zijn. A1 met al leidt
invoering van het matrixmodel er toe dat al met al 12 tot 15 medewerkers van werkplek
veranderen. Er is dus geen sprake van een 'volksverhuizing' maar van een alleszins
overzichtelijk en beheersbaar proces.
