57
delijkheid wil ik zeggen dat ik het niet heb over de huidige wethouder, maar over zijn voor
ganger - teveel op de stoel van de hoofddirecteur is gaan zitten waardoor alom frustraties
zijn ontstaan. Niet alleen binnen de DSO en de directie was dat het geval. Ook wij als raads
leden, die geacht worden een controlerende taak te hebben, zijn daarmee geconfronteerd. Ik
kan mij nog als de dag van gisteren - hoewel zeven tot acht jaar geleden - herinneren dat de
portefeuillehouder, bij een poging van de commissie hem naar aanleiding van conflicten bin
nen de DSO ter verantwoording te roepen, met slaande deuren de vergadering verliet toen
de commissie tegen zijn wil dit punt toch aan de orde wilde stellen. Ik begrijp dat dit voor
het huidige college wat moeilijk is, maar wij hebben een paar raadsvergaderingen geleden de
continuïteit van het college ook aan de orde gehad. (De Voorzitter: Dat is meer toekomstge
richt.) Het ware mij liever geweest dat dit reorganisatie-onderzoek pakweg 8 jaar geleden
was opgestart, maar het is altijd maar uitgesteld eigenlijk tot op dit moment. Hieruit valt
voor de toekomst - dat staat ook in het rapport - een les te leren. De vraag is dan ook of
het huidige college die les heeft getrokken en waar dat uit zal blijken.
Een ander punt dat niet in de rapportage wordt behandeld is de rol die de raad in 1972
heeft gespeeld bij de benoeming van de directie van de DSO. Het gaat wat dat betreft niet
om de gehele huidige directie, want dat is niet juist, maar wel om het grootste deel daarvan.
Er is destijds achter gesloten deuren, buiten de voordracht van het college om, iemand an
ders voorgedragen als hoofddirecteur, die met één stem meerderheid is benoemd, ondanks
alle waarschuwingen dat die benoeming tot de grootste problemen zou leiden. Wij staan over
een aantal maanden opnieuw voor de benoeming van een hoofddirecteur. Je kunt nog zo'n
mooie structuur bedenken en nog zulke fraaie organisatieschema's opstellen, als de raad op
een soortgelijke manier als destijds zal reageren, dan loopt ook dit reorganisatie-onderzoek
grote kans om over tien jaar aan een nader onderzoek onderworpen te moeten worden. De
raad kan uit deze gang van zaken ook een les leren. Tot zover fase 3.
Dan het rapport met betrekking tot fase 4, de toekomstige werkomvang, de herwaarde
ring van taken en het uitbestedingsbeleid. Het rapport is niet veel verder gekomen dan een
eerste aanzet tot wat mogelijke bezuinigingsstreefgetallen. Alle beslissingen worden in feite
naar voren geschoven, naar het plan van aanpak. Daar begint duidelijk het feilen van de
analytische aanpak van Twijnstra Gudde zich te wreken. Wij kunnen dan ook niet veel an
ders doen dan in te stemmen met wat b. en w. in de raadsbrief op dit punt voorstellen. Een
en ander moet namelijk allemaal nog nader worden uitgezocht.
Fase 5 betreft de organisatiestructuur. In hoofdlijnen gaan wij akkoord met de voorge
stelde organisatiestructuur, inclusief fusie tussen DSO en BMT en de aanscherping die in de
raadsbrief met betrekking tot de directiesamenstelling en taakverdeling is gegeven. Er is
duidelijk behoefte aan een eenduidige verantwoordelijkheidslijnwat vrijwel automatisch een
sterkere verticale structuur inhoudt. Dit betekent ons inziens echter niet dat daarmee de
horizontale werkverbanden minder belangrijk worden. Immers, het werk zal toch in goed
overleg vooral in het horizontale vlak moeten gebeuren. De verticale structuur treedt vooral
bij conflicten in werking. In dat verband is het belangrijk om van tevoren spelregels te heb
ben om zodoende een conflict niet tot een structureel conflict uit te laten groeien. Op blad
zijde 6 van de raadsbrief, bijlage nr. 112, wordt onder punt 3 gezegd: dat teneinde de
effektiviteit en efficiency in de R.O.-sektor te waarborgen het gebruik van horizontale sa
menwerkingsverbanden moet worden gecontinueerd,..." Ik zou die zin willen aanvullen met
"en versterkt". Uit het rapport met betrekking tot fase 3 is gebleken dat de horizontale
overlegstructuur tussen afdelingshoofden tot nu toe node gemist werd. Deze structuur zou
nu opgestart kunnen worden, waardoor de horizontale samenwerkingsverbanden versterkt
kunnen worden.
In grote lijnen zijn wij ook akkoord met de voorgestelde indeling in drie sectoren, te we
ten Ruimtelijke Ordening, Bouw- en Milieuzaken (ROBM), Openbare Werken en de hoofddi
recteur, zeg maar het financiële planbureau. Opvallend hierbij is de opheffing van het
Grondbedrijf. Het Grondbedrijf zal nu rechtstreeks onder de hoofddirecteur gaan vallen. Wij
vinden dat een goede zaak. Tot nu toe - dat is ook uit de rapportage gebleken - heeft het
Grondbedrijf een veel te geïsoleerde positie binnen de DSO gehad. Een en ander had tot ge
volg dat allerlei financieel-economische argumenten niet of nauwelijks of niet juist afgewogen
in allerlei planologische beslissingen werden meegenomen. Wij hebben het daar wel eens va
ker over gehad en wij vinden het dus een goede zaak dat dat aspect duidelijker, ook in de
structuur, tot zijn recht komt.
Wij willen één uitzondering maken wat betreft de sectorindeling, namelijk de plaats van
de afdeling Verkeer. Uit inspraakreacties, uit overleg met de medezeggenschapscommissie
(mzc) en uit reacties van deze afdeling blijkt dat de taak van de afdeling Verkeer vooral het
zwaarst is in het stadium van de planvoorbereiding - verkeer is tenslotte een afgeleide func
tie en geen hoofdfunctie - en dat veel moet worden samengewerkt met de stedebouwkundige
afdeling. Het college kiest uiteindelijk voor het zwaarst laten wegen van gegroeide samen
werkingsrelaties binnen de afdeling Openbare Werken, waar Verkeer per traditie zit. Wij
vinden dat geen juiste afweging. Als je nu een nieuwe start maakt, moet je ook de sectoren
zo duidelijk mogelijk en op de meest optimale manier indelen. Je mag gegroeide relaties wel
58
meenemen, maar wij vinden het te ver gaan om die doorslaggevend te laten zijn. Om ook aan
de wensen van de mzc en de afdeling Verkeer tegemoet te komen hebben wij dienaangaande
de volgende motie opgesteld.
"De raad van de gemeente Leeuwarden, in vergadering bijeen op
maandag, 1 april 1985,
behandelende het organisatie-onderzoek DSO/BMT (bijlage nr. 112),
overwegende dat:
- het bij een zodanig ingrijpend reorganisatie- en fusievoorstel als
het onderhavige, van groot belang is dat er vanaf het begin ge
kozen wordt voor de meest optimale en eenduidige organisatie
structuur;
- daarbij in het verleden ontstane relaties tussen afdelingen in een
bepaalde sector niet doorslaggevend mogen zijn als blijkt dat de
hoofdfunctie van een afdeling beter in een andere sector tot haar
recht komt;
- uit het onderzoek, en de daaraan gekoppelde inspraak van de be
trokken afdelingen, is gebleken dat de planvoorbereidende taak
van de afdeling Verkeer, zowel wat betreft omvang als urgentie,
de zwaarste is en dat daarbij ten nauwste met de andere plan-
voorbereidende afdeling (met name Stedebouw) samengewerkt
wordt
- de plan voorbereiding in de nieuwe organisatiestructuur is onder
gebracht in de sector ROBM en dat het daarom beter en logischer
is de afdeling Verkeer ook in deze sector onder te brengen,
besluit dat, in afwijking van de voorgestelde organisatiestructuur,
de afdeling Verkeer in de sector ROBM ondergebracht wordt."
De motie is mede-ondertekend door Jan Doede Niemeijer. (De Voorzitter: De motie is vol
doende ondersteund en maakt deel uit van de beraadslagingen.
Het rapport met betrekking tot fase 6 - de heer Pruiksma is daar ook op ingegaan - is
een lachertje. In de Commissie voor het Grondbedrijf werd aan het einde van de behandeling
van elk fase-rapport telkens gevraagd welke concrete conclusies moesten worden getrokken.
Er werd dan steeds verwezen naar fase 6. Op een doordeweekse dag rolde het rapport met
betrekking tot fase 6 in de bus. Ik had het rapport binnen een kwartier doorgenomen, want
er was slechts sprake van een herhaling van conclusies van vorige rapporten. Waarschijnlijk
heeft een typiste al deze conclusies nog eens op een rijtje gezet - de onderzoekers waren in
middels al vertrokken - en hupsakee daar was fase 6. Vandaar dat ik reeds eerder in mijn
verhaal sprak over het als een nachtkaars uitgaan van het reorganisatie-onderzoek van
Twijnstra Gudde. Hier is natuurlijk sprake van wanprestatie. Alles komt dan aan op de
raadsbrief. Maar ook b. en w. kunnen niet veel meer dan constateren dat het plan van aan
pak moet worden uitgewerkt en dergelijke. Natuurlijk komt er ook meer werk op de schou
ders van de nieuw te benoemen hoofddirecteur terecht.
Het college stelt voor om een projectgroep ad hoe onder leiding van een stuurgroep in te
stellen, die de reorganisatie, de taakomvang en het uitbestedingsbeleid verder uitwerkt. Ik
moet hierbij wel opmerken dat er weer geen vertegenwoordiging van de mzc in de stuurgroep
is opgenomen, terwijl overduidelijk is gebleken dat deze commissie een zeer belangrijke in
breng heeft gehad in het proces tot nu toe. Die inbreng was zelfs zodanig dat, toen de
werkgroep klaar was met een bepaalde rapportage, een en ander in de stuurgroep moest
worden behandeld waarin dezelfde leden zaten als in de werkgroep aangevuld met leden van
de mzc en sommige gedeelten van het rapport weer herschreven moesten worden - vrij fors
soms -, wat tot gevolg had dat het hele proces extra lang duurde. Bij de start van het reor
ganisatie-onderzoek hebben wij er ook voor gepleit om één stuurgroep te maken waarin ook
de mzc was vertegenwoordigd en dan niet nog eens een werkgroep. Het lijkt er op dat b. en
w. nu weer dezelfde fout maken. Ik pleit er dan op dit moment ook voor om nu wel vertegen
woordigers van de mzc in de stuurgroep op te nemen.
Heeft het college enig idee hoe de gemeenteraad - via de Gommissie voor het Grondbe
drijf - bij het fasegewijze plan van aanpak wordt betrokken?
Wij gaan akkoord met - dat hadden wij twee jaar geleden ook al gewild - een extra man
bij de afdeling Economische Zaken, Beleidsplanning en Organisatie (EBO) om dit hele proces,
dat natuurlijk nogal wat mankracht vraagt, te ondersteunen. Uit de rapportage blijkt ook
dat deze man voorlopig niet zonder werk komt te zitten. Als de zaak DSO is afgehandeld,
dan lijkt het mij vrij logisch dat automatisch de afdeling Ruimtelijke Ordening en Volkshuis
vesting (ROV) aan de beurt is. Wij zitten dan al op de secretarie en dan is er nog wel enig
werk te doen.
Het personeelsbeleid. Wij gaan uiteraard akkoord met het uitgangspunt: geen gedwongen
ontslagen. Met de rest van het betreffende hoofdstuk zijn wij het eens.
Dan nog de personele invulling directiestructuur DSO. Er worden vanavond twee nieuwe
