59
directeuren (her)benoemd. Wij kunnen daarmee instemmen, hoewel wij ons realiseren dat één
betrokkene zijn benoeming aarzelend heeft aanvaard. Wij hebben echter de ervaring dat deze
directeur zich in het verleden zeer loyaal heeft getoond en wij hebben er dan ook voldoende
vertrouwen in dat hij in zijn nieuwe functie goed zal functioneren.
Met de procedure voor benoeming van een nieuwe hoofddirecteur gaan wij ook akkoord.
Wat ons spijt is dat er ten aanzien van deze leidinggevende positie een uitzondering wordt
gemaakt wat betreft een 36-urige werkweek. B. en w. hebben besloten een 40-urige werk
week aan te houden. Wij realiseren ons natuurlijk dat er sprake is van een zeer zware job,
maar toch vinden wij het jammer dat van het principe, dat voor nieuwe functies een werk
week van 36 uur geldt, bij deze topfunctie wordt afgestapt.
Uit onderzoeksfase 3 is gebleken dat er ondanks het zeer gebrekkig, om het maar zacht
uit te drukken, functioneren van het directieteam toch ontzettend veel werk is verzet in de
laatste 10, 12 jaar door de DSOdenk maar aan de stadsvernieuwing. Hoewel wij het lang
niet op alle punten eens waren wat de inhoud betreft, valt toch te constateren dat er een
enorme prestatie is geleverd. Wij zeggen dank aan alle betrokkenen die daar een bijdrage
aan hebben geleverd.
De heer Buurman: Mijnheer de voorzitter, met de punten 1, 2 en 3 van het concept-be
sluit, nr. 5371, heb ik geen moeite. Ten aanzien van punt 4 in dit concept-besluit inzake de
ervaren organisatie-adviseur wijs ik op pagina 8 van de raadsbrief, onder V.2.waar te le
zen staat: "Gelet op het continue proces van organisatie-veranderingen in het gemeentelijk
apparaat kan er van worden uitgegaan, dat er na afloop van dit onderzoek een voldoende
werkpakket op het gebied van het organisatie-advieswerk zal zijn." De heer Van der Wal
heeft net gezegd dat hij dat wel ziet zitten. Mijn vraag aan het college is of deze uitspraak
wat meer onderbouwd kan worden.
Tegen het onder punt 5 van het concept-besluit gestelde hik ik nog meer aan. In de
eerste plaats. Inclusief deze f. 450.000,zouden de totale kosten al meer dan anderhalf mil
joen gulden aangeven. Hoeveel bedroeg de taakstelling ook weer? Juist! Ja, zeven ton. In de
tweede plaats. De uitgave van f. 450.000,lijkt wel een automatisme. Kan niet althans een
gedeelte van deze kosten gevonden worden bij DSO en BMT zelf? Een directie zou toch,
evenals bij het bedrijfsleven het geval is, regelmatig de vinger aan de pols moeten houden
ten aanzien van de doelmatigheid van de gekozen structuur? Bovendien meen ik te weten dat
in de calculatie van tarieven met deze aandachtspunten rekening wordt gehouden.
Mevrouw Van Dijk-van Terwisga: Destijds zijn wij akkoord gegaan met de opdracht aan
Twijnstra Gudde tot een organisatie-onderzoek bij DSO/BMT en eventueel in de sector ruim
telijke ordening. Daarbij was de eis dat later aan de aanbevelingen gevolg zou worden gege
ven bij de besluiten over de toekomstige structuur die dan door de raad genomen zouden
moeten worden. Nu, na zeer lange duur, zijn wij dan op dat punt aangeland. Het onderzoek
heeft lang geduurd. Er zijn langdurige beraadslagingen geweest in de diverse begeleidende
groepen. Ook in de Commissie voor het Grondbedrijf is tussentijds over de verschillende fa
ses van het onderzoek nogal uitvoerig gesproken. Wij vinden wel dat de laatste rapporten
van het onderzoek aan de magere kant zijn.
Wij onderschrijven de aanbevelingen ten aanzien van fase 4. Vooral dringen wij aan op
uitvoering van de aanbevolen uitbestedingsmaatregelen en de opzet van een zodanig lange
termijnbeleid dat het percentage van gemiddeld 30 wel wordt bereikt. Ook de bezuinigingen
door verhoogde efficiency hebben onze instemming. Misschien kan in dat kader nog eens
worden bekeken of een wat globalere opzet van allerlei plannen mogelijk is.
Wij gaan akkoord met de fusie van DSO en BMT. Evenzo met de aanscherping van de om
schrijving van taken, enz. van de hoofddirecteur en de sectordirecteuren en de grotere dui
delijkheid ten aanzien van de positie van de hoofddirecteur ten opzichte van de sectordirec-
teuren. Wij hebben steeds gepleit voor een duidelijk hiërarchische structuur, ook binnen het
Grondbedrijf, toen een eenhoofdige directie vanwege de grootte van de dienst niet aanvaard
baar bleek te zijn. Eerst hebben wij namelijk gepleit voor een eenhoofdige directie. Vooral op
de waarborgen voor de eindverantwoordelijkheid van de hoofddirecteur zal goed gelet dienen
te worden.
Voor de follow-up, volgens hoofdstuk 5 van het rapport fase 6, zijn veel activiteiten in
de komende periode reeds te starten. Wij zien het gedetailleerde plan van aanpak met tijd
schema graag binnenkort tegemoet. Zal een en ander ook in de Commissie voor het Grondbe
drijf worden behandeld?
Wij vragen ons af of er ook voorbereidingen getroffen moeten worden met betrekking tot
het aanwijzen van een plaatsvervangend hoofddirecteur voor de periode één juni - één okto
ber.
Hoe wordt de samenwerking tussen de nieuwe interne organisatie-adviseur, die volgens
de raadsbrief moet worden aangetrokken, en de nieuwe hoofddirecteur?
Wij kunnen wel instemmen met het aantrekken van een ervaren organisatie-adviseur,
mits die ook bij toekomstige andere reorganisaties wordt ingeschakeld.
60
Een uitdrukkelijke voorwaarde is dat geen onvrijwillige ontslagen plaatsvinden en dat
een actief herplaatsingsbeleid met omscholingsmogelijkheden wordt gevoerd. Een en ander
heeft onze instemming. Ook stemmen wij in met de actieve begeleiding door een sociaal-me
disch team.
Tot slot nog de volgende vraag. Kan het college ons enige zekerheid geven wat betreft
de raming van het benodigde krediet van f. 450.000,voor de uitvoering van de consequen
ties van dit onderzoek?
De Voorzitter schorst, om 22.50 uur, de vergadering voor de tweede pauze.
De Voorzitter heropent, om 23.00 uur, de vergadering.
De Voorzitter: Ik heropen de vergadering en geef het woord aan wethouder Geerts.
De heer Geerts (weth.): Er is door de sprekers een groot aantal opmerkingen gemaakt.
Voordat ik daarop inga, wil ik eerst het volgende zeggen. Het proces waar wij mee bezig zijn
geweest is niet al te gemakkelijk geweest. Er is erg veel gepraat, maar dat is altijd het geval
wanneer je bezig bent met zaken waarbij mensen betrokken zijn. Wij hebben getracht iedere
belanghebbende zo goed mogelijk mee te laten doen in het spel. Maar je kunt in een dergelijk
proces nooit bereiken dat iedereen volstrekt tevreden is. Er is enige kritiek geweest van de
medezeggenschapscommissie (mzc) over de wijze van berichtgeving naar de dienst toe. Dat is
iets om over na te denken. Overigens ben ik van mening dat er, ook door de mensen van het
onderzoeksbureau, zeer uitgebreid met een ieder is gesproken. Het personeel is intensief
betrokken bij dit onderzoek.
Er is vrij algemeen nogal negatief geoordeeld over de rapportage van het Raadgevend
Bureau Twijnstra Gudde NV en met name voor wat betreft het rapport fase 6. Tijdens de
loop van dit onderzoek is er een uitgebreide discussie geweest over de vraag hoe je het on
derzoek zou moeten opzetten. Wij zijn begonnen met laat ik zeggen een ordinaire bezuini
gingsmaatregel en geëindigd met een organisatie-onderzoek. Onze illusies aan het begin van
de werkelijke opzet van het organisatie-onderzoek in 1983 - wij verwachtten toen toch een wat
meer analytisch rapport, een probleemanalyse, met oplossingen - zijn niet helemaal uitgeko
men. Er is sprake van een wat praktisch getint rapport. Het gaat ook niet om een zeer uit
gebreid rapport. Het gaat mij echter wat te ver om te zeggen dat wij Twijnstra Gudde hier
voor in gebreke kunnen stellen. Ik wil wel zeggen dat er mogelijk ook wel een andere pres
tatie te verwachten was geweest. Wij moeten echter met de rapportage werken. Wij hebben
geprobeerd een aantal lijnen aan te geven. Conclusie van het geheel is wel dat er nog erg
veel moet gebeuren en dat zal, na het nemen vanavond door de raad van het principe-be
sluit, gestalte moeten krijgen in het plan van aanpak.
De heer Pruiksma merkt op dat de huidige structuur van de DSO evenzeer is uitgedacht
door Twijnstra Gudde. Ik moet hem wat dat betreft corrigeren. Het is wel zo dat Twijnstra
Gudde indertijd betrokken is geweest bij het reorganisatie-onderzoek, maar uit de notulen is
mij gebleken dat het toenmalige college is afgeweken van de advisering van Twijnstra Gudde
op dat moment. Het is dus niet helemaal terecht als je nu zegt dat Twijnstra Gudde twee keer
geadviseerd heeft en twee keer op een verschillende manier. Feitelijk is dat niet helemaal
juist.
De heer Pruiksma is het eens met het standpunt van b. en w. met betrekking tot de di
rectiestructuur zoals is aangegeven in de raadsbrief. Daarover is ook nogal enige discussie
geweest. De oorspronkelijke advisering van werkgroep en stuurgroep was toch wat anders
en was meer gebaseerd op het huidige model of wel een wat horizontaler verband binnen de
directie en minder hiërarchisch opgezet. De overwegingen van het college om van dat advies
af te wijken zijn te lezen in de raadsbrief. Ik constateer dat algemene instemming met die ge
wijzigde opvatting is betuigd. Wat dat betreft neem ik aan dat wij in de ogen van de raad op
de goede weg zijn.
Er zal een herwaardering van taken moeten plaatsvinden want, zegt de heer Pruiksma,
wij hebben ook te maken met het Streekplan Friesland. Sommige mensen hebben daar nogal
wat twijfels over. Met name PAL heeft tijdens de algemene beschouwingen die twijfels naar
voren gebracht. Je zult inderdaad moeten kijken naar verwachtingen omtrent het toekomstig
takenpakket. Daarover valt weinig met zekerheid te zeggen. Soms denk ik dat alles wel weer
los zal lopen. Ik heb net een rapportage onder ogen gehad over de woningbouwproduktie.
Daaruit blijkt dat wij verleden jaar toch nog 890 woningen hebben geproduceerd. Wat dat be
treft blijft de gang er wel in. Maar ik denk dat wij inderdaad ons takenpakket zullen moeten
afstemmen op de verminderde financiële mogelijkheden, want er is bij de achtereenvolgende
taakstellingen nogal wat gebeurd aan inkrimping van budgetten, die vroeger wat gemakkelij
ker uitgegeven konden worden. Wij zullen het takenpakket dus moeten laten afhangen van
die financiële mogelijkheden, maar natuurlijk ook van de doelstellingen die wij aan de dienst
meegeven. Wij hebben een aantal onrendabele projecten, zoals bestemmingsplannen voor ge
bieden waar verder geen mogelijkheden zijn. Een en ander kost geld. Je kunt dan zeggen dat