men, dan zou een en ander misschien nog eens in commissieverband aan de orde kunnen
worden gesteld.
De heer Kessler (weth.): Ik kan op dit moment die cijfers inderdaad niet noemen,
maar ik denk dat het vrij gemakkelijk is een en ander uit te zoeken. Ik zeg dan ook toe
dat deze cijfers in de komende commissievergadering aan de orde zullen worden gesteld.
Z.h.st. wordt besloten overeenkomstig het voorstel van b. en w. met inachtneming van
de toezegging van de wethouder.
Punt 21 (bijlage nr. 342).
De Voorzitter: Aan de orde is thans Reorganisatie gemeente Leeuwarden.
De heer Den OudstenHet besluit dat wij op basis van de voorliggende raadsbrief
moeten nemen is omvangrijk en ingrijpend. Omvangrijk omdat nog nooit eerder in de ge
schiedenis van Leeuwarden zo fundamenteel de gemeentelijke organisatie onder de loep
wordt genomen als op basis van het voorliggende plan van aanpak. Ingrijpend omdat veel
medewerkers van de gemeente zich geplaatst zullen zien voor verandering van taken en
van de wijze waarop zij die taken zullen moeten uitvoeren.
Het doel van deze hele operatie, het komen tot een betere dienstverlening, zal moeten
worden bereikt door het aanpassen van de gemeentelijke organisatie. De uitgangspunten
daarvoor en de noodzaak daartoe zijn niet voor niets in het collegeprogramma opgenomen.
Wij vinden dat het college met dit raadsvoorstel op de goede weg is en dat het de reor
ganisatie voortvarend aanpakt. Wij hebben dan ook vertrouwen in de uitkomst ervan,
hoewel er ongetwijfeld nog heel wat hobbels zijn te nemen voordat de positieve gevolgen
van het hele proces merkbaar zullen zijn. Het zal duidelijk zijn dat wij derhalve van har
te instemmen met dit raadsvoorstel. Toch wil ik bij de raadsbrief nog enkele korte opmer
kingen plaatsen.
In de eerste plaats een opmerking over het hoofdlijnenmodel. Het gekozen model dat
als uitgangspunt voor de organisatieverandering moet dienen wordt in veel gemeenten
toegepast. Wij zijn het op zich zelf eens met dit model, omdat de positieve effecten van
een hogere efficiëntie aanzienlijk zijn. Het belangrijkste element van dit model, het inte
greren van de beleidsvoorbereiding en -uitvoering, zal onder meer tot gevolg hebben dat
de secretariefunctie in de toekomst heel anders zal zijn dan nu het geval is. Veel taken
die nu bij de secretarie horen zullen worden overgeheveld naar nieuwe diensten. Dat
vereist veel van de ambtelijke medewerkers, maar ook van de raad voor wat betreft de
wijze waarop hij met de zaken omgaat. Het verleggen van verantwoordelijkheden lager in
de organisatie, het ontwikkelen van systemen zoals budgetmanagement en zelfbeheer, enz.
dwingen ons als raad om ons daadwerkelijk met de hoofdlijnen bezig te houden. Het is
niet alleen noodzakelijk dat ambtenaren aan hun cultuur werken, ook wij zullen dat moe
ten doen
Dat brengt mij, mijnheer de voorzitter, op een tweede aspect dat mijn fractie erg be
langrijk vindt, namelijk de verandering van de werkcultuur of de ambtelijke cultuur. Het
is overigens wel een van de meest ongrijpbare elementen van de voorstellen. Immers, het
gaat hier niet om een nieuwe indeling van taken maar om de wijze waarop deze taken
worden uitgevoerd en dat laat zich moeilijk omschrijven. Wij denken dat het werken aan
het cultuurveranderingsproces samen op moet gaan met het werken aan de organisatie.
Het een zal niet zonder het ander slagen.
In de derde plaats is het volstrekt duidelijk dat reorganiseren in eerste instantie
geld kostUit het voorstel blijkt wel dat het moeilijk is daar een exact bedrag voor te
ramen. De kosten van het reorganisatieproces zijn hoger dan wij begin dit jaar dachten.
Het risico is niet ondenkbeeldig dat de zaak volgend jaar meer blijkt te kosten dan wij nu
denken. Mijn fractie vindt dat overigens wel een punt van zorg. Hoewel het gaat om een
investering die zich zelf in feite moet terugverdienen door een hogere kwaliteit van de
dienstverlening is het zaak ook hier kritisch de uitgaven die in dit kader worden gedaan
in de hand te houden. Zuinigheid die wij van anderen verlangen zal ook op dit punt voor
ons zelf moeten gelden.
In de vierde plaats is het van belang dat er een duidelijk tijdspad wordt uitgezet.
Het college heeft dat ook gedaan, maar het zal moeite genoeg kosten de gestelde termij
nen ook daadwerkelijk te halen. Toch denken wij dat het van groot belang is de planning
niet te overschrijden. Te veel voorbeelden zijn er van processen die vele jaren voortkab
belen zonder dat er van daadwerkelijke verbetering sprake is.
In de vijfde plaats de betrokkenheid van het personeel. In overleg met de bonden en
de medezeggenschapscommissies is gekozen voor een model waarbij het personeel via een
eigen stuurgroep kan inspreken en meespreken over het organisatieveranderingsproces.
Wij denken dat met deze opzet, met de aanpassingen die inmiddels zijn doorgevoerd, op
29
zich zelf een goede basis is gevormd voor samenwerking. Het model staat of valt echter
met de noodzaak dat beide partijen constructief meewerken om de doelen die met de reor
ganisatie worden beoogd te halen. Het is niet alleen de verantwoordelijkheid van het col
lege van b. en w., maar ook van de medewerkers die zich in de stuurgroep hebben ver
enigd.
Tenslotte nog het volgende. Wij beogen met dit alles te komen tot een betere dienst
verlening. Beter omdat wij goedkoper, sneller en klantgerichter willen werken. Beter ook
omdat wij willen laten merken dat wij er voor de bewoners van onze gemeente zijn en niet
andersom. En beter omdat wij sneller en effectiever willen kunnen inspelen op de ontwik
kelingen in onze gemeente. Het is daarom belangrijk dat groepen uit de gemeentelijke sa
menleving wordt gevraagd naar hun ervaringen met het gemeentelijke apparaat zodat die
verwerkt kunnen worden in de plannen die nu moeten worden uitgewerkt. Het is daarom
ook belangrijk, mijnheer de voorzitter, dat wij als raad dit voorstel zo breed mogelijk
steunen.
Ik wil het hierbij in eerste instantie laten.
De heer StassenDe gevoelens in mijn fractie vertolkend, mijnheer de voorzitter, zal
ik mij in hoofdzaak beperken tot de reacties op de Evaluatienota c.a. voorzover die be
trekking hebben op de hoofduitgangspunten van de nieuwe organisatievorm.
Wij onderschrijven de redenen van het college voor het veranderen van de organisa
tievorm. De huidige gemeentelijke organisatievorm met de daarin gehanteerde procedures
vertoont ook naar de mening van mijn fractie zodanige knelpunten dat een organisatiewij
ziging van het totale apparaat op zo kort mogelijke termijn noodzakelijk is te achten. De
CDA-fractie is dan ook van mening dat de onderbouwing van de noodzaak tot reorganisa
tie zodanig stevig is dat er in deze fase geen uitgebreide inventarisatie en analyse van
knelpunten nodig en wenselijk is. De formulering van de desbetreffende waslijst van
knelpunten laat immers toe dat eventueel vergeten of gechargeerde punten in een volgen
de fase met een kleine retouche van de tekst toegevoegd of afgevoerd kunnen worden.
Bovendien is het voor alle betrokkenen van groot belang dat de doorlooptijd van het re
organisatieproces niet zonder evidente noodzaak wordt verlengd. Met zo'n verlenging zou
alleen maar een extra knelpunt aan de reeds gesignaleerde knelpunten worden toege
voegd.
De relatie secretarie-diensten zoals die in de Evaluatienota c.a. is omschreven achten
wij als vertrekpunt juist. Bij een zinvolle en hanteerbare - het zijn wel zware eisen -
uitwerking van de hoofdlijnen kan zulks niet alleen tot verduidelijking van de organisa
tie-opbouw leiden, maar ook tot „upgrading" van de diensten en de secretarie nieuwe
stijl. Overigens wordt er in de voorstellen tot nu toe geen richting aan gegeven langs
welke weg het ambtelijk apparaat meer dan thans ondersteuning zou kunnen bieden aan
het raadslid/de raadsleden dat/die, zoals genoemde nota op bladzijde 4 zegt, voor een
goede taakvervulling bestuurshulp van ambtelijke zijde nodig heeft/hebben. Valt er bij
voorbeeld niet te denken aan een spreekuurtje waarbij de coördinerende secretarie nieuwe
stijl eventuele ingewikkelde zaken van hun wikkels ontdoet? Of is deze gedachte u te mo
nistisch?
Dan het hoofduitgangspunt c, namelijk het verminderen van het aantal diensten.
Stond in het collegeprogramma en de raadsmotie van december 1986 niet voorop: verbete
ring van de coördinatie, verhoging van efficiëntie, effectiviteit en flexibiliteit, alsmede
meer projectmatig werken? Mij dunkt dat bij dit aldus geëxpliciteerde hoofduitgangspunt c
een op voorhand niet zo probaat lijkend middel om tot die verbeteringen te komen tot
doel is verheven, met het risico dat de door dat doel gevorderde concentratie van dien
sten te sterk zal zijn en tot onbeheersbare creaturen zal leiden.
Bij alle in dit verband gehoorde organisatieslogans, die overigens hooguit tien jaar
valide blijken te blijven, komt men tegen: cliëntgericht in plaats van introvert, taakge
richt in plaats van rolgericht, ondiepe in plaats van diepe organisatie, projectmatig wer
ken, kwaliteitsdenken, moderne stijl van leidinggeven met participatie van medewerkers,
maar óók: het pleidooi voor kleinschaligheid van de organisatie zijnde een organisatie-op
zet die nauw aanleunt tegen voornoemde items. Mijn vraag is derhalve: Mist het college
misschien de laatste supplementen van het handboek voor moderne bedrijfsorganisatie?
Want waarom heeft het voor het goede doel van allerlei organisatieverbeteringen op voor
hand het dubieuze middel van schaalvergroting zo luid aangeprezen?
Met uw reactie, mijnheer de voorzitter, op een aantal standpunten van de vakorgani
saties kunnen wij meegaan. De gedachte van het college om de stuurgroep Managementbe-
geleiding, Organisatie-ontwikkeling en Informatievoorziening (MÖI) uit te breiden met en
kele vertrouwenspersonen uit de hoek van de medewerkers spreekt ons als een blijk van
een moderne stijl van leidinggeven aan.
Wellicht is dit laatste, een moderne stijl, ook een stap in de richting van de cultuur
verandering. Om deze culturele evolutie op gang te brengen is overigens méér nodig.
Naast bijvoorbeeld een nieuwe structuur die daartoe prikkelt en niet verstikkend werkt
