aé
Bedrijfsvoering in Beeld
2. PROBLEEMSTELLING EN DOELEN
Probleemstelling
De algemene conclusie uit de audits luidde dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering
momenteel niet aansluit bij de ambities van het bestuur. Ook uit eerdere onderzoeken
kwam naar voren dat op een breed aantal terreinen van de bedrijfsvoering verbetering
nodig is. Zo is het sturingsconcept van integraal management op onderdelen
achterhaald, zo bleek ook uit de audits. Voor de beleidsontwikkeling moet de nadruk
komen te liggen op programmatische werken. De organisatie is te veel verkokerd en
kent te weinig centrale controles. Het P&C instrumentarium sluit onvoldoende aan bij
de primaire processen; het verband tussen meerjarige visie en dagelijkse activiteiten is
niet altijd evident. De organisatie kampt met een hoog ziekteverzuim en er is regelmatig
onvoldoende aandacht voor de (financiële) haalbaarheid van nieuw beleid. We zijn niet
sterk in het afmaken, verankeren, borgen en monitoren van initiatieven. Bovenal wordt
duidelijk dat de procesbeheersing op alle fronten verhoogd moet worden. Vanuit de
audits gaf vooral die betreffende de juridische functie aanleiding tot aanvullende
verbeteringsactiviteiten.
In de eerder aangehaalde Opmaat-notitie zijn de bovenstaande problemen onderverdeeld
naar de volgende drie aandachtsgebieden: kwaliteit van sturing en mensen,
procesbeheersing en juridische functie. Continuering en verankering van de eerder
ingezette risicoaanpak leidt tot een vierde aandachtsgebied: risicomanagement
Per aandachtsgebied zijn projecten benoemd, zie volgende hoofdstuk, die enerzijds
gevolg geven aan alle aanbevelingen uit de audits en anderzijds deze breder trekken en
'of inpassing en continuering van lopende verbeteringsprojecten omvatten.
Zoals uit de verder uitwerking zal blijken, worden niet alleen aan de hard controls, maar
ook aan de soft-controls gewerkt.
Doelen
Het politieke ambitieniveau en de kwaliteit van de bedrijfsvoering moeten met elkaar in
overeenstemming gebracht worden. Concreet betekent dit:
1Het aanpassen van het besturingsmodel aan de veranderende omgeving, aan de
nieuwe duale verhoudingen, het onderscheid in aansturing van beleidsontwikkeling
en -uitvoering en de nieuwe werkwijze bij de realisering van de stadsvisie
(programmatisch werken).
2. Het verbeteren van het P&C-instrumentarium opdat dit beter aansluit bij de
informatiebehoeften van bestuur (in de duale verhoudingen) en management (als
verantwoordelijken voor de bedrijfsvoering) opdat meer gestuurd wordt op
klantgerichtheid, resultaten en effecten van beleid.
3. Het verbeteren van de managementkwaliteiten, blijkend uit de tijdige realisatie van
producten, binnen de daarvoor gestelde budgetten, en met tevreden werknemers
(o.a. verlaging ziekteverzuim).
8
Bedrijfsvoering in Beeld
4. Het beter afstemmen van geboden en benodigde competenties van medewerkers
5. Een betere procesbeheersing. Dit blijkt wanneer de te benoemen operationele
maatstaven (dat zijn maatstaven waaruit blijkt dat het proces beheerst wordt zoals
doorlooptijden, wachttijden, aantallen klachten enz.) de normen voor deze
maatstaven (zoveel dagen, uren benaderen. Naast een concernbrede overal-
aanpak zullen per dienst processen benoemd worden waarvan de verbetering van
beheersing projectmatig aangepakt gaat worden. In ieder geval geldt dit voor
Grondexploitatie en de P&O-functie.
6. Een versterking van de juridische functie, resulterend in minder (verloren)
procedures en goede juridische audit-uitkomsten (waarbij wordt voldaan aan nog
vast te stellen kwaliteitsnormen).
7. Verdere professionalisering Centrale Inkoop in combinatie met de op dit vlak
geformuleerde taakstellingen.
8. Verbetering van de regiefunctie Sport, met een uitstraling naar andere regierelaties.
9. Beheersing van de risico's (op termijn categorieën 1 t/m 7) van de eerdere
zelfanalyse (interne inventarisatie) alsmede het implementeren van een systeem
voor risicomanagement, gekoppeld aan een groter risicobewustzijn.
Deze doelen maken wellicht een instrumentele indruk. Echter, niet voorbij kan worden
gegaan aan de door Deloitte Touche geschetste noodzaak van aandacht voor de
zogenaamde "soft controls'.
In het traject zal bij het onderwerp 'managementontwikkeling' nadrukkelijk stil gestaan
worden bij de organisatiecultuur. Een belangrijke notie daarbij is dat de top van de
organisatie beschouwd wordt als de cultuurdrager. Cultuurverandering is alleen
mogelijk wanneer de directie dit met voorbeeldgedrag uitdraagt.
Wanneer de we doelen overzien, mag het duidelijk zijn dat er voldoende middelen
(mensen en geld) beschikbaar gesteld moeten worden om dit alles mogelijk te maken. In
de komende perspectiefnota en programmabegroting is dit hier rekening mee gehouden.
